【摘要】在經濟新常態的背景下，隨著產業結構不斷升級優化和政府優惠政策的降低，外商投資企業的發展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競爭的焦點，而科學合理的薪酬管理是企業形成人才優勢的重要環節，對企業發展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結構單一、績效考核與薪酬激勵分離、晉升制度不完善等問題，並有針對性地提出相應的薪酬管理改進措施，以期對外商投資企業的發展起到一定的啟發和借鑑作用。
【關鍵詞】外商投資企業；薪酬結構；浮動薪酬；晉升制度
外商投資企業，是指依照中華人民共和國法律的規定，在中國境內設立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或僅由外國投資者投資的企業。隨著經濟發展的日漸成熟和供給側改革的不斷深入，我國經濟正在向新常態趨勢邁進。但近年來，我國外商投資企業的業績不佳，發展面臨困境，其原因主要包括以下幾個方面：一是勞動力成本不斷增加，壓縮外企的利潤空間；二是外企原本享受的優惠政策的調整及我國稅收制度的改革，給外企帶來一定經營壓力；三是本土企業的實力提升，市場競爭愈發激烈；四是我國法律制度的不斷完善，嚴厲打擊商業賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國部分勞動密集型外商投資企業向南亞、東南亞等地區轉移。一些外商投資企業積極調整應對，促進自身轉型升級，更多的技術密集型及資產密集型外商投資企業遷入中國。與此同時，我國外商投資企業在薪酬管理方面存在的一些問題，制約著其在中國的發展。隨著知識經濟的發展，優秀人才成為企業永葆生命力、創造力，實現可持續發展的關鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對吸引、保留人才發揮著有效的激勵作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業薪酬管理方面展開研究。
一、AK公司及其薪酬管理現狀
AK公司是一家外商獨資的生物技術有限公司，成立於1995年，位於浙江省杭州市。它是XX集團全球戰略化的生產基地，總員工人數達600餘人。公司以總部的技術支援和中國的生產基地作為發展保障，目前公司產品涉及生物診斷、醫療器械等多個領域，銷售遍佈全球140多個國家，並且已成功開發血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫療器械及相應檢測試劑等快速診斷產品。AK公司作為一家正在從勞動密集型向技術密集型企業轉型的公司，與當前我國大多數外商投資企業所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業的典型代表，其研究結果對外商投資企業的發展具有一定的現實意義。在中國投資建廠初期，AK公司主要以生產加工產品為主，組織結構較為簡單。但隨著客觀環境及自身實力的不斷變化，AK公司將部分技術研發等工作向我國轉移，技術研發人才的流入使其組織規模不斷壯大。因此，AK公司根據自身的發展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內容如下：從員工工資水平來看，AK公司個人月平均收入在5000元左右。據中商產業研究院2017年公佈的資料顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個人月平均收入在區域範圍內處於較低位置。從薪酬結構來看，包括固定薪酬、浮動薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等；浮動薪酬包括績效工資及獎金提成；福利包括五險一金、年假等。AK公司根據組織結構及員工型別的不同，決定採取混合型薪酬策略。其中對技術及研發人員採取市場領先型薪酬策略，企業希望以此吸引大量優秀人才，提高企業核心競爭力，促進自身轉型；對營銷業務人員採取績效激勵制薪酬水平，以提高其工作積極性，創造更大的經濟效益；而對從事財務、人力資源管理、行政管理等基礎日常性工作的人員採取跟隨型薪酬戰略。根據以上對AK公司薪酬現狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問題，並且這些問題也正是當前外商投資企業在薪酬管理中普遍存在的問題。
二、AK公司薪酬管理存在的問題及原因
（一）薪酬結構單一，經濟性報酬較低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動薪酬、福利三部分構成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅；浮動薪酬以獎金為主，年終獎依據職位的不同給予1-2個月的工資獎勵；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵效果的措施，因此員工滿意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司於上世紀末進入中國市場，經過十幾年的快速發展，企業所處的發展階段及環境已經發生巨大變化，然而企業的薪酬制度並未進行改革創新；另一方面，近年來部分外企在中國的發展面臨困境，成本增加導致淨利潤減少，工資無法保證原有10%-20%的漲幅，經濟性報酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競爭力，難以吸引和留住人才。
（二）薪酬激勵與績效考核結果相分離
依據企業自身情況，將薪酬管理與績效考核有機結合，有利於挖掘員工潛能，發揮薪酬激勵的最佳效果[1]。然而，AK公司在經營管理過程中，存在著薪酬管理與績效考核聯絡不密切，浮動薪酬在總體薪酬中佔比較低的問題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設計的原則，因此無法拉開同等職務員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對公司做出的不同貢獻。雖然AK公司形成了自身的績效考核制度及評價標準，但是由於考評工具不完善、考評人員能力欠缺以及考核結果不對薪資及晉升產生巨大影響，使在績效考核過程中存在“走形式”的現象，這違背了設定浮動薪酬專案的初衷，導致公司資源的極大浪費，增加內耗，降低了整體運作效率。
（三）薪酬晉升制度設定不合理，出現職業天花板
玻璃天花板比喻企業中女性工作者想要達到高層所面臨的無形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現象發生在女性身上，但是隨著外商投資企業在我國的實踐發展，其內部本土優秀員工的職業發展，也出現了“玻璃天花板”現象。例如：AK公司是垂直管理型組織結構，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來，只有基層及中層極少數職位是通過招聘甄選，由本土員工擔任，由此必然導致部分優秀人才在進入公司1-2年後申請離職的現象發生。因此造成人才流失的原因，除了經濟性報酬較低外，還包括企業未能為員工制定科學合理的職業生涯規劃，員工晉升途徑及路線單一等。AK公司存在的上述問題及原因，對我國外商投資企業的薪酬管理具有一定的參考作用，針對AK公司薪酬管理的改進措施和建議，也對我國外商投資企業的薪酬管理具有一定的啟發和借鑑意義。
三、AK公司薪酬管理對外商投資企業薪酬管理的啟示
（一）樹立全面薪酬理念，注重內外薪酬結合
所謂全面薪酬，是指公司為達到組織戰略目標對做出貢獻的個人或團隊的系統獎勵。在設定薪酬體系時，既要關注內部薪酬設計也要關注外部薪酬設計，將傳統的薪資專案與新型的獎賞專案相結合，依據企業的發展戰略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業正處於轉型時期，急需技術研發人才和管理儲備人才來維持組織的長遠發展。因此在市場競爭激烈的背景下，針對外部薪酬，應進行系統的薪酬調查，對收集的資料進行科學專業的分析，依此設定各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競爭性；針對內部薪酬，首先應改善工作環境及辦公設施，尤其是高新技術裝置的引入；其次，依據員工的能力水平，制定個性化的培訓專案，提升員工的各項能力；接著，定期對錶現突出的`員工進行表彰和嘉獎，增強其對組織的歸屬感，發揮模範作用；最後，組織開展文體活動及外出旅遊等專案，加強企業的人文關懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關係，滿足員工的心理報酬需要。
（二）增加浮動薪酬比例，促進內部公平
在浮動薪酬的設定中，首先應增設月度或季度獎金，將員工的個人績效與薪資相結合[3]，實現薪酬短期激勵的目的。其次，應制定收益利潤分享計劃，加強員工的“主人翁”意識，企業須在年初設定各部門的績效目標，並保留一定彈性，在年終依據企業盈利狀況及各部門的績效完成情況，確定部門利潤分配比例，實現薪酬長期激勵的目的。在此之前，企業需對原有的績效考核制度進行精簡優化，利用科學化、專業化的考評工具，制定適合企業特性的全新績效考核制度。除此之外，企業需將績效考評結果及部門業績成果進行公示，以保證公開透明，並由人力資源部對整個績效考核過程進行監督核查。由此，既能使企業在外部環境處於劣勢的情況下繼續保持發展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動性，增強企業凝聚力，確保薪酬的內部公平性。
（三）重視員工長遠發展，培養留住人才
依據馬斯洛需求理論，企業制定科學可行的晉升管理制度，為員工量身設計職業生涯發展規劃，都是在滿足員工基本需求的基礎上，滿足其自我實現的需求。類似AK公司的外商投資企業可以設定多通道的晉升模式，比如針對技術人員，既可以選擇向技術路線發展，也可以選擇向管理路線發展，企業為員工提供多種晉升選擇，有利於最大限度的發揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業創造更多的價值。除此之外，企業應調整自身組織結構，適當增加組織層級，減少“空降兵”的使用頻率，當出現空缺職位時，優先考慮提拔內部員工，這樣既能縮短員工適應新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業發展前景，降低離職率，進而有利於組織戰略目標的實現。
[參考文獻]
[1]蘇弋.基於激勵機制績效薪酬制度的構建淺議[J].現代商業，2015，（15）：117-118.
[2]白東紅，趙新元，範欣平.外資企業“玻璃天花板”與本土員工離職傾向：易變性職業生涯的調節效應[J].中國人力資源開發，2017，（04）：22-31.
[3]陳丹.企業人才流失的原因及應對策略研究[D].蘇州：蘇州大學，2016.
作者:張鵬 鄭雪 單位:遼寧師範大學管理學院