摘要：
近年來，xx民營企業發展緩慢，很重要一個原因是民營企業的管理不夠科學規範，特別是人力資源管理方面。民營企業應通過制定良好的薪酬管理制度吸引人才、留住人才，本文以xx集團作為典型，分析xx民營企業薪酬管理存在的問題，提出明確績效考核指標、建立科學的崗位等級體系、建立薪酬調整機制、理性地制定薪酬政策和豐富薪酬分配方式等改進的措施和建議，為xx其他民營企業的薪酬管理提供借鑑，進而促進xx民營企業持續發展。
關鍵詞：xx；民營企業；薪酬管理
20世紀90年代以來，xx的民營企業蓬勃發展，整體實力顯著增強，成為促進xx經濟發展的決定性力量[1]。但近年來，由於xx經濟發展的限制，各種所有制經濟中，民營經濟所佔比例較小，競爭力較弱。只有真正解決其發展的問題，才能促進xx經濟的成長[2]。
民營企業發展面臨的問題主要是人才短缺，創新動力不足也制約其進一步發展。而企業間的競爭本質上是人才和創新能力的競爭，xx近年來經濟發展緩慢，一大部分原因是人才大量流失，有能力的人才大多選擇到北上廣深等地區尋求更好的發展，因此使得東北經濟得不到發展。xx集團是東北民營企業的優秀代表，成立xx年來，先後開拓國際市場，承建的工程遍佈世界各地，更承建了我國標誌性建築鳥巢、水立方等。它的發展為xx其他民營企業的發展提供了借鑑，但其在薪酬管理方面還不成熟，存在著很多問題，制約了企業的發展，這些問題也是xx民營企業中普遍存在的。分析其存在的問題並給出相應的對策建議，不但對遠大集團，對xx其他民營企業也具有啟發和借鑑意義。這有助於xx的民營企業留住人才，促進其發展，進而推動東北經濟的振興。
一、xx集團及其薪酬管理現狀
xx企業集團依託遠大中國控股有限公司、博林特電梯股份有限公司、遠大科技電工有限公司三大旗艦公司，組建起從事工業地產開發、礦產開發、建築幕牆、電梯製造、科技電工、工業住宅、環境工程、工業自動化和其他領域多元業務的大型國際化企業集團。xx集團創建於1993年初，是國家首批批准的建築幕牆甲級設計和一級施工企業，1996年正式通過了ISO9001質量體系認證，1999年被國家建設部命名為建築幕牆定點企業，是中國門窗幕牆協會主任委員單位、歐洲門窗與幕牆協會會員單位。2008北京奧運場館主要承建單位。總部坐落於遼寧省瀋陽市東陵區，是世界五百強企業之一，員工數量超過萬人。集團內部設有采購、製造、營銷、財務等部門。
xx集團的薪酬政策：
（1）集團實行效益工資制，根據效益進行分配工資，隨著公司經濟效益的提高逐步增加其工資；
（2）集團各個工種工資處於市場平均水平，相對來說不具有外部競爭力；
（3）集團內員工滿意度處於中間水平，仍有很大部分員工對自己的薪酬感到不滿意；
（4）採取“基本工資+員工福利+個人獎金”的分配方式。
xx集團的福利政策：
（1）享受法定節假日，全年共115天；
（2）享受“五險一金”待遇，部分員工還享有商業保險；
（3）享受制服、工裝及勞動用品的福利，並提供免費清洗；
（4）按級別提供住宿，且公寓乾淨整潔，設施齊全；
（5）集團內部設有完備的健身和休閒場所，並定期組織員工進行體檢；
（6）集團為員工提供生日禮金、婚喪禮金、節日禮金等，盡力為員工解決子女入學問題；
（7）集團為高層管理人員提供茶水費及車輛免費使用權；
（8）為豐富員工業餘生活，集團各公司以部門為單位每年組織全體員工外出旅遊。
二、xx集團薪酬管理中的問題。
（一）考評指標不明確。
績效管理是根據一定的標準對員工的績效進行評估，以確定獎勵、懲罰或晉升、降職等。績效管理是企業確定員工薪酬的一個重要環節，只有根據一定績效標準對員工的薪酬進行管理才是公正合理的。而xx集團進行績效考核考評時則沒有詳細的原則，只是窮於應付，用來進行考核的指標沒有指向性，並不能有效地調動員工為集團努力工作的積極性，而進行的階段性考評也只是大家為了完成任務而進行的。另外，由於集團處於高速發展時期，為了吸引高素質人才，集團為其開出極高的工資，因此基層員工對這種差距極其不滿，而企業無暇處理這些問題。
（二）缺乏科學合理的崗位分析。
薪酬管理人員在制定薪酬時會考慮到薪酬的公平原則，但缺乏必要的崗位分析，員工收入不能正確反映崗位價值的大小，目前遠大集團內部根據職務大小、學歷高低、工齡等因素決定工資多少，而對不同職位的價值重要性以及對企業所獲利潤的貢獻體現不足。尤其是各級管理者薪酬的確定，往往會忽視其管理幅度的問題，對各級技術公認的薪酬的確定也不能按照其技術工種的分類體現出差別。
（三）薪酬政策缺乏外部競爭性。
在分配薪酬時，決策者無暇顧及其他行業的薪酬水平，象徵性地調查市場一般薪酬水平，但並不以此為依據，只憑自己的感覺“一廂情願”地來確定其薪酬，並沒有考慮到如何依靠薪酬提高員工的積極性，這樣一來制定出的薪酬便不具有競爭性和激勵性，會導致員工積極性不高，消極怠工。
（四）薪酬政策的確定缺乏理性思考。
在薪酬政策的確定方面缺乏理性的思考，基本上是決策者一人決定，並不問員工、部門經理等的意見，存在主觀性和武斷性。在企業初創階段，薪酬政策的制定只是由老總一人決定，由於企業規模尚小、各類管理機制尚不完善，因此老總一人完全可以處理好薪酬管理方面的工作，員工也沒有什麼意見。但是隨著企業規模不斷擴大，時代不斷髮展，老總一人的智慧和能力已經無法滿足員工對薪酬的要求。
（五）分配方式單一。
企業目前進行分配的方式仍然延續“基本工資+員工福利+個人獎金”，分配方式較單一，缺乏其他的精神激勵，導致員工在工作過程中可能會為了獎金而忽視效率，也會導致部分員工消極怠工，缺乏對員工和經營管理者的長期激勵，缺乏利益共享的機制，無法使員工為企業的長遠利益著想，與企業共成長。
三、民營企業薪酬管理對策。
（一）明確績效考核指標。
績效考核指標的設立要在遵循基本的公平原則上，貫徹SMART原則，即考核指標是明確的、可量化的、可實現的、現實性的以及時限性的，並且設立關鍵績效指標，使各個部門主管以本部門職責為基礎，建立明確的績效考核指標體系，對員工的績效進行評估，進而能夠促進企業薪酬管理的合理性。
（二）建立科學的崗位等級體系。
崗位等級工資制度的基礎就是建立科學合理的崗位等級體系，制定出崗位規範，在此基礎上進行崗位評定。企業的人力資源部門應該按照企業具體情況、各職位差別情況，及對技術工種的分類對員工進行職位分析，進而根據不同職位的要求設立不同的薪酬水平及獎懲標準，制定出薪酬差別，確定工資水平。
（三）建立薪酬調整機制。
正如企業要發展一樣，企業的薪酬也要隨著企業的發展、市場薪酬的變化及企業文化的變化而發展。企業薪酬管理部門應該實時關注市場上同行業薪酬水平的發展趨勢，進行外部薪酬調查，適時適當地做出薪酬調整，充分保證企業薪酬的外部競爭性，同時重視薪酬的激勵機制，鼓勵員工通過提高績效獲得不同型別的獎勵，如獲得股利或內部購買，使得員工的利益與企業的利益結合起來，進而調動員工工作的積極性，留住人才，促進企業平穩發展[3]。
（四）理性地制定薪酬政策。
薪酬管理人員在制定薪酬政策的過程中要考慮到公司的發展戰略，充分考慮企業是處於成長期或是平穩發展期或是衰退期，不同時期的薪酬政策應與其特點相適應。同時在制定薪酬政策時，引入現代化薪酬管理手段，保證公平、公正和透明的原則，在專業薪酬管理人員的'主持下，讓主管、部門經理、員工代表等一起討論，找出現有薪酬政策中存在的問題，在充分考慮各自利益的基礎上力求各方平衡，制定出相對合理的薪酬政策。
（五）豐富薪酬分配方式。
根據馬斯洛的需要層次理論，人的需求是一層一層得到滿足的，當較低層次的生存需要得到滿足時，人們就會要求安全、心理等需求的滿足。因此在企業的薪酬設計時也要充分考慮這一理論，在基層的基本工資獎金等福利較好的時候，只有金錢的激勵往往會適得其反，因此要重視對員工的精神獎勵，滿足員工的心理需求及自我實現的需求，以求得與企業共同發展。
四、結語。
當下，東北正處於振興老工業基地的關鍵時期，而振興主要是以經濟的發展和人民生活水平的提高作為目標，民營企業的更好發展能夠帶動其經濟增長，使得人民生活幸福感上升。本文通過對xx集團的薪酬管理的研究，分析了其在薪酬管理方面存在的問題，並通過查詢相關文獻，在薪酬政策制定原則及薪酬激勵方面提出瞭解決對策，希望能夠為其他處在困境中的民營企業提供參考，通過薪酬制度的不斷完善吸引人才、留住人才，保證企業的創新能力，同時激勵更多的有為青年進行創業，促進xx民營企業的健康發展，進而促進東北經濟的振興。
參考文獻：
[1]馬金霞，崔然紅。xx民營企業人力資源開發研究———經濟新常態下[J]。勞動經濟，2017（2）：74。
[2]曾武成。中小民營企業薪酬管理研究與優化策略[J]。會計之友，2013，12（4）：11—12。
[3]劉詩穎。民營企業薪酬管理對策研究[J]。合作經濟與科技，2015（4）：116。