薪酬管理制度改革一直是企業人力資源管理工作的重點。不少國有企業在這方面進行了積極的探索和實踐，但整體來看，國有企業薪酬改革仍處在探索階段，再加上受“平均主義”、舊有體制、歷史遺留問題等因素影響，不可避免地暴露出一些問題，與現代企業薪酬制度尚存在差距。
一、現階段我國國企薪酬管理存在的問題
（一）激勵機制不健全
國有企業的薪酬一般包括基本工資、獎金、福利、津貼等，基本薪酬不高，獎金所佔比重較少，福利和津貼所佔比重較大。獎金是薪酬中最具激勵作用的一項，而福利津貼與企業業績沒有太大聯絡，所產生的激勵作用很小。這說明國有企業的收入分配尚未實現與工作績效的有效掛鉤。大多數國有企業薪酬管理體系缺乏對技術、勞動等要素的分配，激勵形式呈現單一、短期的特點。短期的激勵制度不利於調動員工的自主性。
（二）存在政府過分干預
國有企業從計劃經濟時代步入市場經濟時代的過程就是從政府幹預到自主經營的過程。目前國有企業的薪酬管理仍受政府較多的管控。國有企業依據政府限定的工資總額進行分配，許多國有企業無法根據企業實際情況制定薪酬制度，抑制了企業薪酬管理改革的積極性。企業的外部環境發生變化時，薪酬制度不能及時調整，造成資源的極大浪費。同時政府的管制降低了企業對優秀人才的吸引力，使企業難以發揮薪酬的激勵作用。
（三）薪酬水平未能與市場接軌
市場化的企業應當是根據勞動力市場的供需狀況來調節自身的薪酬結構，而我國的國有企業大多還是按照自身的節奏來調整薪酬結構，甚至大型壟斷國企的薪酬常年高於其他國企的薪酬和市場平均水平。另外，不同的國有企業共用一套薪酬結構，難以做出因地制宜的調節，容易造成企業的薪資水平與所處的市場環境差異過大，更難以形成對員工的有效激勵。
（四）薪酬差距劃分不合理
國有企業為吸引優秀人才加入，紛紛採用了勞務派遣制、合同聘用制等靈活多樣的職工錄用形式，並且使薪酬標準儘量與市場平均水平保持一致。而原有員工的薪酬仍沿用以前的制度，與資歷、級別捆綁，國有企業存在薪酬“雙軌制”。新員工的薪酬基本與市場持平，老員工的薪酬又高於市場水平，這就容易激化企業內部矛盾，甚至形成反向激勵，影響員工的工作態度和工作質量。另外，國有企業也普遍存在基層員工與中高層管理者薪酬差距過大的問題。基層員工為職位晉升容易引發惡性競爭，不利於內部團結和企業目標的實現。
（五）薪酬管理體系臃腫
很多國企員工的收入既包括國家規定的薪資，又享有企業單獨的福利，工資專案種類繁多，員工難以辨別各個專案確定的具體依據。這樣員工不能真實地瞭解到每月工資總量上調或下降的原因，員工自然也就無法得到自身某些行為更正的依據。薪酬分配的導向作用模糊，一方面造成了企業不必要成本的增加，另一方面也降低了對員工的激勵效度。企業薪酬體系臃腫問題尤為嚴重，可能是受舊有體制、傳統觀念、企業特性、中高層管理者的管理方式等因素的影響。
二、如何完善國有企業薪酬管理
（一）建立科學的激勵制度
科學、完善的激勵制度應該與有效的薪酬管理制度配套，它的重要性不容忽視。首先，建立科學的職位工資薪酬體系。國有企業要對職位和員工的綜合素質做一個客觀的評定，根據評價結果對每個崗位、每個任職者制定相應的工資水平。其次，薪酬結構應採用多元且適應性強的模式。應當結合各個崗位的勞動過程特徵，設計相應的薪酬結構。與崗位特徵一致的薪酬結構，能夠準確反映不同崗位勞動貢獻的差距。再次，完善績效考核機制，明確考核的依據，採用統一的標準，使職工的收入與績效有效掛鉤，切不可出現績效考評因人而異、因事而異的特殊情況，確保考核程式公平公正。最後，可以借鑑國外經驗，採用股票期權等長期激勵機制，留住優秀的管理人才，減少人才流失，以滿足企業持續發展的需要。國有企業還可以採用彈性福利的方式，由員工在福利選單中自主選擇需要的福利，這樣既可以節省成本，增強福利的效用，又能滿足員工的個性化需求，獲得滿足感和認同感。
（二）實行與市場經濟相適應的薪酬分配製度
國有企業的現代管理要正確處理好政府管控與市場自由的關係。市場作為資源配置的.有效有段，起基礎性作用。政府應逐步減少對國企決策的干預，使企業的管理符合市場化需要，但也不能放任其自由發展。實行與市場經濟適應的薪酬分配製度，就是要平衡政府與市場的關係。政府必須意識到其控制薪酬管理體系對國企薪酬改革的危害性，同時也要認識到這種控制對員工激勵有很大的阻礙。政府要充分賦予國有企業決策自主權和薪酬決策權，使薪酬管理制度真正結合市場需求進行改革。國有企業要儘量消除員工“旱澇保收”、有獎無罰的鐵飯碗思想，使其樹立公平競爭的意識。
（三）採用與市場水平保持一致的薪酬水平
國有企業要想持續健康發展下去，市場必須在國企的薪酬水平的制定過程中起到關鍵性作用。企業的中高層管理者作為職業經理人，要按照市場上的均衡薪酬水平進行招聘，並且採用市場化的管理方式；普通員工採用靈活多樣的招聘形式，其薪資情況按照市場情況與自身績效確定。薪酬水平完全由行政級別決定的制度將不被採用。職工的業績、綜合素質等將在薪酬制定中佔據越來越多的比重。薪酬水平並不是一成不變的，企業要根據市場變化，結合實際，適時調整其薪酬水平。薪酬水平只有與市場水平保持一致，企業才能在激烈的角逐中有競爭優勢。另外，終身編制員工與聘任制員工的薪酬差距、基層員工與管理者的差距必須統一，不能區別對待。企業還應制定合理的薪酬水平層級跨度，較低的職位與較高職位的薪資不能過大。企業可以召開職工代表大會，提高員工的參與度，傾聽廣大員工的建議，結合實際情況，從而制定出既能提升普通員工與管理者滿意度，又有利於企業發展的薪酬水平。寬頻薪酬作為一種較為先進的模式，實用性強，可以為國有企業借鑑。
（四）建立多元化和科學化的薪酬體系
薪酬體系的設計結構關係到後續財務部門的工作與企業整體發展，企業必須要足夠重視。人力資源管理部門應努力提升薪酬測評指標的可量化標準，使薪酬支付的依據更加清晰，形成企業效益與薪酬總額聯動，從而鼓勵員工為企業的發展減員獻策，員工在自己的崗位上盡職盡責。薪酬體系的設計要實現職工個人基本需求與國有資產收益分配、短期收益和長期效益的結合。科學合理的薪酬體系會根據市場變化和企業實際，及時做出調整，使薪酬體系得到社會的認可，為國民經濟的持續發展做出貢獻。
（五）建立“以人為本”的薪酬管理制度
以人為本就是要理解人、尊重人、關心人、滿足人的真正需求。以人為本就是以員工為本，瞭解員工的真實需要，尊重員工，關心員工。薪酬管理的主體是企業職工，所以薪酬管理制度制定和實施的出發點就是以員工為本。國有企業激勵機制的完善、薪酬差距的縮小、科學的薪酬體系的建立等對策都體現了以員工為本的理念。員工的利益要與企業的利益保持一致，不能相互衝突，原則上是共同發展。要想充分實現以人為本的薪酬管理制度，在初始環節就要下功夫，在選拔人才方面，執行嚴格的標準，減少後續管理的阻力。國企現代企業制度的建立離不開“以人為本”的薪酬管理制度，只有實現以人為本，才能實現企業效益的最大化。
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