第1篇：國有企業薪酬管理存在的問題與對策研究
薪酬分配、績效考評，一直為國有企業薪酬管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系，對員工積極性和工作熱情的調動與激發起著重要的推動作用。當前，為提高核心競爭能力，大多數國有企業正在進行企業管理方面的改革，認識清楚並著手解決薪酬分配、績效考評等方面存在的問題。基於這種情況只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念來指導新的實踐，才能順應時代的要求。
1目前國有企業薪酬管理存在的問題
近年來，我國國有企業已確立了建立現代企業制度的改革目標。隨著現代企業的發展和企業制度的變化，所有權與經營權分離，企業自主經營的地位隨之確立，國有企業的發展日益規範化。但是，從總體看，國有企業經營者的薪酬管理方面還存在很多問題。
1.1薪酬管理基礎工作薄弱，薪酬管理觀念落後
在許多國有企業，工作分析、職位評價、績效考核等基礎工作薄弱，方法欠科學，欠公平，薪酬管理還處在經驗管理階段。制度不健全，機制不完善，缺乏激勵機制，現行的崗位技能工資以技能為主，年資影響過大造成員工滿意度不高，不利於調動青年員工的積極性。同時不少國有企業從領導者到普通員工的管理觀念仍較落後，鐵飯碗、鐵交椅、大鍋飯、官本位、人情風、拜金主義等舊觀念，嚴重地妨礙市場機制的建立，嚴重地阻礙著企業內部薪酬制度和動力機制的建立。
1.2政企不分
政企不分，政府對企業的薪酬管理干預過多。目前，國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。主要表現是：雖然國有企業已經擁有較大的內部分配自主權，但在我國確定建立社會主義市場經濟體制總體目標後大多數國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包乾辦法；其他企業大都實行工資總額包乾或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配製度改革的質量。
1.3國有企業工資水平與市場價位脫節
薪酬總額控制無法與企業效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力。勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高於勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低於勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。也正是因為企業工資水平與勞動力市場價位的嚴重脫節，造成了企業關鍵、重要職位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。
1.4個人的薪酬分配過分強調按效益分配
國有企業在現行的分配體制中，員工個人工資收入主要取決於所在單位的經濟效益，某人在生產經營中做出了極大的貢獻，但因企業效益不好，不能得到相應的報酬；反之，某人在生產經營中出工不出力，卻因企業效益好，而得到較高的報酬，在國有企業中，行政職務的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小，這是分配上一種新的大鍋飯。
1.5機制不健全，人力資本價值未得到應有的體現
企業經營管理者的報酬收入水平偏低。知識經濟時代是人力資本僱傭貨幣資本的時代，在企業中應充分重視人力資本的價值作用。然而，在我國企業中人力資本的價值尤其是企業經營管理者的價值一直被忽視。另外，目前我國對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。然而，諸如“股權激勵”等在國際上行之有效的經驗在我國尚處於探索階段。
1.6晉升通道單一，管理獨木橋
這是國企普遍存在的問題，如果不升到管理崗位，工資、獎金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業類崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理崗位對知識、技能和經驗都有特殊的要求，在自己專業領域發揮出色的員工並不一定是更好的管理者。也有些企業為了增加晉升的機會，設定大量的副職，在某國企，我們統計平均每個管理層級有兩個多的副職，也就是說管理幅度平均只有約2人，結果往往是企業少了一個優秀的專業人才，多了一個無能的管理者。
2國有企業薪酬管理現存問題的解決對策
解決國企薪酬體系的問題要抓住三個重點：薪酬要反映職位價值、薪酬模式的合理性、績效與薪酬的掛鉤。但是，由於企業的基礎管理還沒有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現實中落實這些辦法，一般需要藉助專業諮詢公司的力量，完成管理平臺的建設。
2.1建立科學的薪酬管理體系
要有效防範薪酬管理存在的誤區，就要建立科學的'薪酬管理體系。第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評。調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。第二改變現有的薪資結構，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。第三，建立科學、合理、高效的績效管理體系，並真正與薪酬掛鉤。
2.2政企分開，一企兩制
深化薪酬分制度配改革，徹底改變政企不分，減少政府對企業薪酬管理的直接干預。政府的任務是制定巨集觀調控薪酬的制度和法規，為企業改革創造良好的政策環境。同時對於一些平均工資水平偏低，很難與勞動力和人才市場接軌的企業，可實行“一企兩制”。即：對普通員工實行以薪點為基礎的崗位技能工資制，對於管理骨幹、技術骨幹中的市場稀缺人才，可以實行“談判工資制”，建立工資特區。同時，加強勞動力和人才市場的培育，完善失業保險等社會保障機制，在企業內部建立和健全公平競爭和合理淘汰機制，激發薪酬管理的活力。
2.3建立薪酬分配能升能降的機制
一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標準，合理的工資結構，動態靈活高效的執行機制。首先薪酬標準應該是動態的，與企業的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結構應該是動態的，隨著不同時期的需要而及時調整；第三，薪酬制度應該處於動態執行之中。薪酬的調整要由以前的基本處於靜止狀態轉變為動態的及時調整。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。對企業生產經營和發展需要急需的高階緊缺人才，市場價位又高的，採用高於市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業工資水平高於市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態、積極、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著崗位和技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。
2.4建立基本工資制度，實施全面薪酬戰略
清理現有的獎金和津貼專案，儘量將其納入工資之中。建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度，改革現行的工資構成，優化工資結構，簡化工資專案，如清理現有的獎金和津貼專案，儘量納入工資的統一管理。取消、合併平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重，使崗位工資佔工資收入的70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員。根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式。如對主要經營管理者實行年薪制，在嚴格考核基礎上，適當加大風險收入的比重，提高對主要經營者的激勵作用；對科技人員、主要管理骨幹實行按崗位、按專案、按業績確定報酬，試行股份、股票期權等工資分配製度，發揮其長期激勵功能；對銷售人員可採用佣金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬等。
2.5科學運用薪酬激勵藝術
薪酬激勵的藝術儘管薪酬不是激勵員工的惟一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。一是設計適合員工需要的福利專案。完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標誌。二是在薪酬支付上注意技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施。三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助於取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。四是重視對團隊的獎勵。儘管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。五是實施科學的績效管理。科學的績效管理能使企業進入“高工資、高效率、高效益”的良性迴圈，用一流的人才成就一流的事業，這樣公司和員工都會有一個加速度的發展。
3結束語
目前，由於國際金融危機的影響，國有企業面臨的挑戰和競爭相當激烈，而薪酬管理制度改革直接關係到公司的生存和發展。建立科學合理的分配機制，充分發揮分配機制的槓桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，啟用人力資源是目前企業需要改革的重點。合理的薪酬制度與績效考核體系必將使企業更具競爭力。
第2篇：完善我國國有企業薪酬管理的對策研究
國有企業現有薪酬管理存在的問題及實施難點
國企的薪酬管理制度在長期的演進過程中已近能夠做到基本的公平合理，但對於薪酬制度的根本作用以及結構認識有所缺失，在此將其歸結為以下幾點：
一，薪酬管理的相對公平性。國有企業長期的薪酬獎勵機制注重的是標準化的公平模式，也就是說在國有企業當中界別相差懸殊不大職級之間薪酬的變動並不大，薪酬在大結構上看似公平，但員工缺較難理解和感受到薪酬差別。國有企業的薪酬評判大都有一個基本值，然後依據個人的工作貢獻度進行大區間的報酬定位，而且企業的整體效益是其中佔比最大的一個參考專案，因此某些員工工作效率低下，卻依舊可以獲得較高報酬，這就是相對公平性的缺失表現。
二，薪酬標準不合理。這個問題主要表現在國有企業較低的崗位享有較非國有企業更高的工資，而高水平崗位相較於非國有企業工資偏低。這是因為國有企業的發展基礎相對較好，一般都經歷了長期的發展歷史，因此許多國企對於薪酬的定位標準一直以自身的傳統標準為基礎進行變動，並不對市場實際情況進行比對。而實際上隨著經濟的發展和時代的進步，非國有企業的薪酬管理也有著較為合理的標準，高技能人才的薪酬標準更高，這樣就會出現國有企業人才缺失的情況，進而造成企業核心的知識型人才減少，導致企業發展速度減緩。
三，薪酬管理受國有企業機制上的限制。國有企業的管理主體大部分還處在相關政府部門的手中，因此，國有企業中大部分的工資額度定位是由政府部門制定和把握，企業自身並不具備決定缺，企業的相關部門也成了簡單的工資發放機構。政府機構並不會實際參與到企業的經營管理當中，因此對於企業的經營狀況和員工工作狀況也沒有深入的瞭解，其制定的薪酬標準並不一定符合企業的實際情況，這鐘企業喪失自主管理權的情況下，薪酬管理也無法發揮真正的用途。
四，對薪酬制度根本作用的忽略。薪酬制度的根本作用是對與員工工作的一種證明和嘉獎，是員工工作貢獻的反應，尤其重要的是薪酬制度對於員工工作積極性的推動作用。企業經過長期的發展之後對於薪酬管理的研究逐步從這種核心的方向偏移到了對薪酬標準和機制上，從而忽略的其基本的作用，進而致使薪酬標準的制定中對於員工晉職獎勵、工作優秀獎勵等方面的考慮逐漸減少，從缺喪失了薪酬制度應有的員工激勵作用。
國有企業薪酬管理的思考
綜合以上的問題分析，可以看出核心的問題主要出現在幾個方面：薪酬制度的內涵認識、新形勢下薪酬獎勵制度的變革、員工參與程度和企業的主動權。薪酬內涵的認識應當注重企業薪酬制度制定的根本目標，在激發員工工作熱情和推動企業發展這樣的核心思想指導下進行薪酬管理的研究；新形勢下薪酬獎勵制度的變革就是需要及時的瞭解普遍的人才聘用方式和薪酬標準，制定出合理完善並具備外部公平性的薪酬獎勵制度，同時又需要考慮當前社會文化影響下許多人對於國企薪酬“鐵飯碗”的認識，改變這種傳統認識，保證員工思想的積極性和活力；員工參與則是需要改變傳統薪酬管理模式中只由上層決定，員工對標準和薪酬計算方式均不瞭解的情況，這樣也能更好的促進員工的工作積極性，讓員工更容易瞭解薪酬獎勵的意義；企業掌握薪酬管理的主動權，進而制定更符合企業實際的薪酬獎勵標準。
國有企業薪酬管理的改善建議
通過第一章中的分析可以瞭解到國有企業薪酬制度完善需要著眼於認識提升、調整薪酬標準、改變標準制定方式等幾個方面。下面針對這幾點進行詳細的對策闡述。
一，建立科學的薪酬管理體系，加強對於薪酬管理的總體認識。
新形勢下科學的管理體系就要注重管理層的認識和薪酬標準的科學性，重新認識薪酬管理的激勵作用個，制定更為詳細和科學化的薪酬發放標準。具體實施時需要企業做到以下幾點：首先，企業定期對薪酬管理機構的工作人員進行知識培訓，在加強知識基礎的同時進行思想認識上的鞏固；其次，薪酬管理機構要定期對人才市場的薪資評價標準進行調查，將調查結果作為企業薪酬標準制定的參考；最後是企業在崗位、年齡、機構差別下要制定更為詳細的薪酬評價標準，這樣能夠細化薪酬差別，在體現相對公平性的同時也能更好的讓員工體會到薪酬與績效的聯絡，從而對工作更加重視，提升員工的勞動積極性。
二，具體薪酬結構優化，改善薪酬激勵方式。
薪酬制度的優化中更多的加入崗位評測和結構劃分，並且在各類評測和劃分的專案制定中建議員工參與，這樣能夠使薪酬獎勵更為明確，員工也能夠認識到自己所得的薪酬每一項從何而來，這樣員工如果想要獲得更高的薪酬也能有更為明確的努力方向。當然也要避免制度上的漏洞，防止某些員工針對薪酬制度上的漏洞進行投機取巧的行為，因此在制度制定時也要加入合理化的考慮。
三，改變政府完全控制的傳統，加強企業的控制力。
減少薪酬制度制定中政府的參與度，政府只要需要對薪酬制度的合法性以及對國家巨集觀政策的遵循情況進行監督，而實際的制定過程交由企業執行，這樣能夠更好的提供給企業薪酬制定的基礎，從而制定出符合企業實際情況，有益於企業長遠發展的薪酬制度。