第1篇：我國商業銀行薪酬管理現狀、問題與改革
一、引言
完善的銀行薪酬管理體系對商業銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是其推動業務發展、提升經營業績的重要手段。但薪酬管理執行不力，也可能導致激勵扭曲，助長過度承擔風險行為，對金融穩定帶來不利影響。從2008年國際金融危機來看，薪酬機制存在嚴重缺陷是造成高管過度冒進，導致金融危機爆發的原因之一。因此，在金融危機發生後，國際性組織以及各國監管部門紛紛出臺措施改革金融機構薪酬機制。2009年4月，金融穩定理事會發布了《穩健薪酬實踐的原則》，並隨後出臺了《穩健薪酬原則的執行標準》，力求提升金融機構薪酬激勵機制的合理性與科學性。2009年8月，英國金融服務管理局公佈《薪酬準則》，要求金融機構薪酬制度必須與有效的風險管理制度相結合，監管當局對金融機構的薪酬政策進行評估，對違反規定的金融機構採取必要的懲罰措施。2010年7月，美國通過了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護法案》（簡稱“《多德—弗蘭克法案”），明確美聯儲對企業高管薪酬進行監督，並可強行中止金融機構不恰當、不謹慎的薪酬方案，以確保高管薪酬制度不會導致對風險的過度追求。
我國也不斷加強金融機構薪酬管理制度改革，財政部於2009年4月下發了《關於國有金融機構2008年度高管人員薪酬分配有關問題的通知》，對國有金融機構高管的薪酬進行了初步規範。2009年9月，人力資源和社會保障部等六部委聯合釋出了《關於進一步規範中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，明確國有金融企業負責人的薪酬結構和水平，並要求與業績考核掛鉤。2010年2月，財政部頒佈了《中央金融企業負責人薪酬稽核管理辦法》。作為銀行機構的監管部門，銀監會也於2010年2月釋出《商業銀行穩健薪酬監管指引》，要求各商業銀行自上而下建立薪酬水平與經營業績、風險水平相匹配的薪酬制度。從目前現實情況來看，我國商業銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在著薪酬結構不合理、薪酬激勵與風險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問題，會給銀行長期可持續發展留下風險隱患。
二、我國商業銀行薪酬管理的基本情況
（一）薪酬管理體制
在總行層面，目前各商業銀行初步建立了以董事會作為責任主體的薪酬管理組織架構。董事會下設薪酬管理委員會，負責全行薪酬制度和政策的審議。監事會負責對薪酬制度執行情況進行監督。經營管理層作為薪酬制度執行機構，下設績效考核委員會，負責指導全行人力資源管理的組織實施，該委員會一般由人力資源部、計劃財務部、內部審計部、風險控制部、合規部等部門組成。
在分支行層面，各商業銀行薪酬管理一般採取總行統一領導、分行具體實施的管理模式，總行按期劃撥工資總額，年終彙算，分行負責員工薪酬的具體核算和支付。在薪酬管理制度體系方面，各商業銀行普遍制定了銀行崗位職級管理實施辦法、薪酬管理實施辦法、績效考核管理辦法等。
（二）薪酬結構體系
目前，各商業銀行薪酬基本上由基本薪酬、績效薪酬、福利性收入等構成，而諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的中長期激勵相對欠缺。
基本薪酬包括基本工資、崗位津貼和各種生活補貼，主要根據職位級別、工作崗位、工作年限等因素確定，並按月支付。銀行一般將崗位分為營銷類、管理類、支援保障類等前中後臺多個序列，每個序列分為多個職位等級，每個職位等級分為幾個檔位，每個檔位對應具體崗位的薪酬標準。
績效薪酬主要與崗位履職和業務開展情況相掛鉤，一部分根據季度經營業績考核情況，按月或按季發放，剩餘部分根據年度考核結果以年終獎等形式支付。近年來，績效薪酬在整個商業銀行薪酬結構中的佔比逐步提高，一些銀行績效薪酬佔薪酬總額的比例接近甚至超過50%，且區別不同類別人員佔比有所不同。如某銀行規定，總行職能部門管理人員績效薪酬佔總薪酬的40%，營銷人員績效薪酬佔總薪酬的60%，櫃檯人員績效薪酬佔總薪酬50%。一些銀行為有效防控風險，對高管以及對風險有重要影響崗位上的員工的績效薪酬還採取了遞延支付方式，其中高管績效薪酬延期支付的比例一般超過40%，延期期限一般為3年。同時，一些商業銀行還制定了績效薪酬延期追索、扣回規定。
福利性收入包括保險費、住房公積金等。保險費主要包括基本養老保險、統籌醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險等。一些股份制商業銀行還為職工購買了補充醫療保險和企業年金。
（三）績效考核管理
隨著市場競爭的加劇，各商業銀行普遍強化了績效考核在薪酬管理中的作用。
從績效考核的實施方式來看，績效考核主要包括對機構的考核和對人員的考核兩方面，考核頻度主要有月度考核、季度考核、年度考核。績效考核方式為定量考核與定性考核相結合，一般由績效考核小組對重要經營管理指標完成情況進行考核評分，評分結果和績效薪酬掛鉤。一些大型銀行和一些股份制商業銀行採用了關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡等國際通行的績效管理方法，在二級分行績效考核辦法中比較注重以經濟資本指標（EVA和RAROC）導向，兼顧質量與風險、規模與效益的相互平衡。為了避免利益衝突，審計、財務和風險控制部門員工的薪酬相對獨立，對其考核主要與銀行的風險控制能力相關。
從績效考核指標的設計來看，儘管各商業銀行存在一定差異，但基本上均由經濟效益指標、風險控制指標和社會責任指標等三類指標組成。經濟效益指標包括資產指標、負債指標、中間業務指標、利潤指標等。風險控制指標包括資本充足率、流動性比例、貸款集中度、不良貸款率、撥備覆蓋率、案件事故發生情況等。社會責任指標包括依法合規經營情況、風險管理及信貸政策的執行情況、服務質量等。一些銀行還將對小微企業的信貸投放指標作為績效考核重要指標之一，鼓勵加大對小微企業的信貸支援力度。
從績效考核結果的應用來看，績效考核結果已成為各商業銀行薪酬發放的主要依據，除了物質報酬之外，很多商業銀行也將績效考核結果同時作為員工個人培訓、獎懲、晉升的重要參考，或作為對被考核單位或部門授權調整、資源分配的依據。例如，一些銀行對客戶經理的.等級劃分按照綜合業務量情況進行掛檔評定，對於考核得分低、排名靠後的部門或支行負責人，採取降級或免職的處理方式。
三、我國商業銀行薪酬管理中存在的不足
（一）個別銀行機構對薪酬制度改革還存在一定的認識誤區
一些商業銀行機構特別是農村信用社對薪酬改革的認識和理解仍存在偏差，認為薪酬改革就是全體漲工資，未能體現“突出效益、兼顧公平、嚴格考核、按績取酬”的原則。薪酬與崗位的匹配程度較低，向重點區域、重點業務、關鍵崗位的傾斜力度不夠，尚未按業績考核拉開檔次，不能對員工起到有效的激勵作用。
（二）中長期激勵約束機制缺失，薪酬結構有待進一步優化
總體上看，商業銀行薪酬仍以短期為主，結構還較為單一。近年來，各商業銀行績效薪酬佔總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各商業銀行尤其是地方法人金融機構中基本上還不存在。遞延支付機制也尚未在商業銀行薪酬管理中得到普遍運用。一些已經建立了遞延支付機制的商業銀行，也存在遞延期限與銀行風險暴露不相一致的問題，一定程度上弱化了該機制在約束經營者冒險行為、防範道德風險方面的作用。
（三）過於強調存款等經濟效益指標，對風險控制和社會效益指標重視不夠
一些銀行客觀上存在“重發展、輕風險”的現象，如一些中小銀行在績效考核中存款指標的權重就佔到經濟效益指標的60%以上，而對風險控制等指標的權重較低。如某銀行將經濟效益指標的標準分設為100，信用風險、操作風險、業務合規等指標作為扣減項，扣分上限僅為30分。部分銀行對於考核期間發生資金案件、火災等事故，僅採取扣分的懲罰；而對主管領導，僅對涉案金額在一定金額以上的重大違法案件取消主管領導的當月績效獎，無法起到應有的警示作用。
（四）部分銀行考核指標的客觀性與靈活性有所欠缺
銀行中後臺人員的考核是整個績效考核中最難精確衡量的一個環節，因為中後臺人員的工作性質難以通過較為準確的定量資料反映，即便有這樣的資料，也存在繁瑣和取得週期較長等問題，這都可能一定程度上形成績效考核結果的主觀性。此外，一些銀行經濟效益指標的設定缺乏靈活性，例如在年初下達各項指標計劃時，未充分考慮到監管環境及市場因素變化，在監管環境或市場因素變化後，年初下達的指標任務往往不切實際，造成分支機構為完成任務而採取一些非常手段，容易導致風險控制的弱化並催生不正當市場競爭。
（五）一些銀行對全面績效管理的理解較為狹隘
科學的績效管理應該是包括績效計劃、績效輔導、績效評估及績效結果應用等環節及關鍵管理活動在內的迴圈體系。而實際工作中一些銀行把績效考核簡單等同於績效管理，而忽略了績效輔導等重要環節，在一定程度上導致績效管理缺乏有效的寬度，也容易導致在績效管理中輕過程、重結果，使績效考核制度缺乏持續的計劃、指導、評定和激勵作用，不利於發揮績效考核持續提升績效水平和績效貢獻的重要作用。
（六）個別銀行人力資源系統電子化水平不高，影響薪酬管理效率
一些中小銀行人力資源系統比較滯後，薪酬管理還停留在半手工階段，員工薪酬需要由人力資源部的員工手工計算，再手工錄入到人力資源系統，既影響了薪酬管理效率，也存在操作風險。
四、相關政策建議
（一）以完善激勵約束機制為核心，加強薪酬資源配置，推進以崗位價值為基礎的薪酬體系改革
商業銀行應繼續完善以綜合績效考核為基礎的薪酬資源配置機制，加強以價值和效益為導向的工資總額分配辦法，緊扣商業銀行經營戰略，加大對重點區域、重點戰略、重點業務的薪酬資源投入力度，激勵價值創造。
（二）立足現實，構建多元化薪酬激勵結構，實現短期激勵與長期激勵相協調
商業銀行應逐步建立包括限制性股票、股票期權在內的中長期激勵機制，使高管和員工重視企業長遠發展，避免短期性冒險行為。嚴格績效薪酬遞延支付，使延期支付比例和期限直接與相關人員的崗位、責任和所承擔的風險掛鉤，進而使工作人員的行為更加長期化，使短期激勵和長期風險控制更加平衡和一致。
（三）加強績效輔導與反饋工作，逐步形成考核迴圈系統，進一步提升績效效果
商業銀行應改變過去傳統意義上績效考核替代績效管理的認識和做法，完善績效管理環節，特別是要加強各層面績效管理過程中原來比較缺乏的績效輔導與資訊反饋環節的工作，逐步將績效輔導貫穿於日常管理工作。
（四）完善績效考核標準和考核方法，科學設定績效考核指標，實現銀行可持續發展
商業銀行應按照監管部門要求，結合企業實際情況，制定合理的薪酬政策、制度和方案。進一步完善績效考核標準和考核方法，績效考核指標設定應以企業中長期發展戰略為導向，具體考核指標設定應充分體現經濟增加值這一核心目標，同時考慮長期性指標與短期性指標平衡、財務指標與非財務指標平衡、先導性指標與滯後性指標平衡，逐步引導商業銀行轉變經營模式和增長方式，增加可持續發展能力。
（五）加大薪酬資訊披露力度，強化銀行機構薪酬監管，構建對銀行機構薪酬的多重監督機制
商業銀行董事會應加強對本行薪酬政策制度執行情況的監督，審計部門應定期開展薪酬制度設計和執行情況的專項審計，並及時將審計結果報告給董事會和相關監管部門。與此同時，商業銀行要建立健全薪酬資訊披露機制，加大薪酬資訊披露，加強股東和公眾對銀行的監督。監管部門應定期審查銀行機構尤其是缺乏外部監督的中小法人銀行業機構的薪酬制度，對存在突出問題的金融機構採取一定的監管措施。
第2篇：F銀行員工的薪酬管理體系優化設計分析
一、F銀行的員工的薪酬結構
通過對F銀行的員工的薪酬結構的調查分析發現，改行員工的工資構成由崗位工資、工齡工資、績效工資和福利四部分構成。其中崗位工資佔74%，崗位工資的高低參照崗位的高低；績效工資佔16%，根據績效考核的結果來發放績效工資，員工績效的高低直接決定了這一部分工資的高低，F銀行的績效考核是一項複雜的系統工程，涉及到方方面，主要包括以下幾個方面：銀行的戰略目標、不同層級員工的目標責任、評價標準及績效評估等諸多方面，其根本目的是建立一套全體員工參與其中的薪酬管理體系，提高整體銀行的管理水平和工作效率，幫助員工提升自身的工作能力和技能水平，進而實現銀行績效水平的整體提升。F銀行績效考核的內容主要包括：員工的日常考核（主要考核員工當月的出勤率，佔6%）、工作質量考核（分為內外兩部分，佔12%）、當月業務量考核（佔45%）、人員分工工作質量（主要根據上級下發通報考核，佔7%）、任務考核（根據完成的情況進行評分，這一部分佔30%）。
F銀行為員工所提供的福利包括安全、健康和物質保障等方面的內容，具體情況如下：
（一）五險一金；（二）商業醫療保險：意外傷害險、人壽保險、重大疾病險；（三）年度體檢和年度旅遊；（四）教育津貼；（五）帶薪休假和年資假；（六）志願者服務；（七）股票獎勵。
獲得股票獎勵的銀行員工將獲得額外的實際股票份額，與其他福利相比，該項福利要求高，獎勵大，目的在於激勵長期員工，建立長期服務於本銀行的人才儲備，避免人才的流失。
二、F銀行薪酬管理的現存問題及成因分析
（一）薪酬管理的實踐過程缺乏公開透明。F銀行薪酬體系透明性較差，薪酬管理操作過程沒有實現對內的公開透明。但是由於銀行業的特殊情況，其員工本身相比較其他行業員工對薪酬管理浮動更加敏感，金融業中的員工對於工資和福利變化的反應本身就比較靈敏，受其影響明顯。員工一旦發現薪酬管理模式中存在體制上的不公平、不合理，他們將會迅速做出反應，產生不滿情緒。由於薪酬管理模式存在問題直接導致的薪資減少，員工間薪酬差距的加大，將對員工的工作熱情和工作效率產生很大的影響，甚至影響員工團隊的合作、協調程度。
（二）薪酬等級與職務等級匹配度不高。儘管在F銀行的薪酬體系中，崗位工資佔到74%，但是實際操作中該銀行的職務等級工資分配過程存在嚴重的問題，其中問題的關鍵是薪酬等級與職務等級的匹配度不高的問題。但在F銀行所執行的薪酬體系中職務序列相同、工作年限一樣的員工收入沒有多大差別，不同職、不同崗的員工之間的工資收入差別不大，薪酬等級範圍過窄，職務等級體系已無法滿足銀行組織結構調整的需要，時期形成分配的平均主義現象。員工之間人力資本和價值的區分不清楚，導致員工對晉升失去興趣，最終影響了工作的積極性。
（三）整體薪酬水平低於同行業的平均水平。較之同行的薪酬水平來說，F銀行的整體薪酬水平低於其他銀行，直接導致高層次的管理人員和技術管理人員的流失，人才流失給該行帶來了巨大的損失，包括：大客戶的流失、具體業務的流失；導致該銀行的商業機密外洩；該行的信用度的降低等，極大的影響了F銀行的市場競爭力。
（四）績效考核體系存在一定的問題。第一，經濟體制改革之前陳舊的管理思想仍舊存在。員工的工作觀念落後，平均主義思想仍舊存在。“高技能，高薪酬”的思想在員工的薪酬觀念中未佔據主導地位。第二，薪酬設計存在不足和缺陷。該行的員工薪酬的發放更多的是參考行政級別，對崗位的權責、地位、工作績效考量不足，員工即使身處重要的崗位或者崗位級別較高，但是隻要行政級別沒有上升，績效工作都不會有所改變，導致核心和關鍵崗位的作用凸顯不出來，甚至出現同工不同酬的現象，極大挫傷了員工的工作熱情和積極性。第三，薪酬管理專業的人才缺乏，薪酬管理體系的完善並不能直接決定是否能發揮最大的作用，薪酬管理體系只有真正的應用於具體的管理實踐中，由專門的管理人才進行相關的實踐落實，才能更好的發揮薪酬管理體系的作用，達到提高員工工作積極性的作用。
三、F銀行員工薪酬管理體系的優化方案設計
（一）薪酬體系設計的目的與原則。根據企業發展的戰略目標，結合企業發展實際情況確定具體的優化思路，薪酬管理的具體模式關係著人力資源管理體系的實施，進而影響激勵作用的發揮。企業應該建立公平合理的薪酬管理模式，一方面滿足員工的需求，一方面在踐行自身對企業的管理執行，實現著人力資源管理在本企業內的功能發揮。
薪酬管理體系的設計要按照一下原則進行優化：合法原則：符合國家和政府的相關法律規定；效率優先，兼顧公平的原則：企業必須將薪酬與員工的職務、技能和工作績效緊密相連，最大限度地發揮薪酬的激勵作用，提高員工的工作績效；競爭原則：競爭所產生的激發作用是巨大的，挖掘員工的工作潛能和工作積極性需要有競爭力的薪酬管理體系，充分考慮同行的薪酬水平，從而結合企業實際制定具有競爭力的薪酬體系；企業發展目標導向原則：F銀行在設計薪酬應當從企業發展的中長期戰略目標出發，在薪酬管理政策和制度制定的過程中充分考慮企業發展目標的相關要求。
（二）薪酬設計的參考依據。其一，薪酬體系設計應該站在企業發展目標的高度，以實現企業發展目標為設計和實施的依據，為其提供有力的支援。其二，薪酬管理模式設計既不能超前也不能落後，要適應企業發展階段和現有的經濟實力，實現企業的可持續發展。其三，引導員工行為。薪酬管理模式中的績效考評的主要目的是員工行為的引導和期望，同時也是對員工工作的約束和激勵，通過績效考核來診斷員工工作的積極性和工作效率的高低，員工的貢獻和產生的價值也有績效考核來衡量，付出就應獲得相應的回報。通過薪酬體系設計來進一步達到激勵員工，實現員工發展和企業發展的統一，實現企業的可持續發展和市場競爭力的提升。
（三）薪酬管理優化設計的重要性分析。第一，通過設計一套科學合理的薪酬管理體系，能幫助F銀行控制勞動力成本，優化人力資源結構，降低勞動成本並獲得該行在成本競爭方面佔據優勢條件。第二，通過設計一套極具市場競爭優勢的薪酬管理方案，能幫助F銀行留住企業發展所需的高素質和高技術含量的稀缺人才。第三，通過設計一套充分彰顯內部公平性的薪酬方案，能幫助F銀行實現通過薪酬體系來對員工的工作行為產生有效激勵的作用，提高員工對企業的歸屬感，激發員工工作積極性和績效水平，促進企業戰略目標的實現。