營銷管理是指企業為實現經營目標，對建立、發展、完善與目標顧客的交換關係的營銷方案進行的分析、設計、實施與控制。下面是小編帶來的營銷管理的案例分析，希望對你有幫助。
案例一：沃爾瑪
1955年，當美國著名財經雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短几十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇蹟的。
一、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富，1992年美總統自由勳章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨週轉，成為“天天低價”的最有力的支援。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械裝置得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩週補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一週補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅佔銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營專案繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設定了多項特殊的服務型別：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閒廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閒的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費諮詢電腦、照相機、錄影機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂檔案處理商務中心，可為顧客提供包括彩色檔案製作、影印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣佈自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“僱員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課；並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高階管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品採購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場資訊。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
案例二：奧克斯空調
有人把企業比喻成一隻尋找“乳酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“乳酪”，並能享受多久。奧克斯把採購環節的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的乳酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?
不久前，寧波三星集團宣佈，其旗下的奧克斯空調已經全面進入空調零配件製造產業，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創造新的利潤空間。
國內空調業還沒有過如此全面進入零配件自制的企業。有關資料表明，國內空調企業零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件採購上，他們都有供應週期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調產業，奧克斯還是第一家，但業界人士仍不免提出質疑：奧克斯真的無後顧之虞?
企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業巨頭，並計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。後來，福特在對福特王國失敗的分析時發現，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈結構中，企業很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，而是平均分派於企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心製造能力得不到最優化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業目前資源比較充盈，能夠滿足成品製造和零配件產業的最優化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環受到影響，出現“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉捨不得，要想治癒又勢必要使得企業整體發展受阻。
資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼併和合並之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的.巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。
“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少後顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千餘萬元的“兩器”分廠(蒸發器、冷凝器)，都已經為奧克斯在硝煙密佈的空調價格大戰脫穎而出立下了汗馬功勞。
奧克斯介入零配件生產領域，起初有點是被逼出來的。
給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調器上用的銅管，全部依賴外部採購，供應商是餘杭和慈溪的兩家配件生產企業。當時，國內加工空調銅管的企業還不是很多，所以儘管這兩家企業的退貨率比較高，但一到空調生產旺季，企業門口等待提貨的車輛還是經常排到馬路上，有時候，各空調廠家即使出高價也很難搶到貨。
還有一個值得說明的是，從近300公里外的餘杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發生變形。如果把這部份銅管用於安裝，對空調質量的損害可想而知。
求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。
奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導產品電能表，95%以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經驗為什麼不可以“嫁接”到空調製造領域呢?二是空調市場當前正處於上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業從奧克斯的內部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發展，避免“一家獨大”的現象出現。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大於弊，何樂而不為?
據中國家電協會統計，1999年，我國空調產量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產量高達2363萬臺，增幅接近30%，據不完全估計，2002年的產量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調生產企業已達400多家，但在2001年度，全國空調市場七大主導品牌的銷量就佔去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調市場格局尚沒有穩定，各個企業將以速度比拼市場，企業對市場的反應速度、對使用者需求的滿足程度、適應市場環境的變化的能力，將直接決定一個企業的生存能力。
鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優勢並發展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優勢，市場的優勢來自規模和價格。奧克斯2002年產量能達到300萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。奧克斯倡導優質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高效能價格比，這也是奧克斯規模經濟發展的“助推器”。
奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以後，一舉打破質量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔心因長途運輸造成機械磨損。此外，由於銅管等的生產被納入了企業的質量管理體系範圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設計軟體，用於在塑料件、鈑金件、配管等複雜零配件的設計，確保提高產品的一致性和可靠性。
競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌症，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由於各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出定製要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什麼，怎麼做，按什麼標準做，做得怎麼樣，我們全都瞭然於胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。衝著這點，上千萬的專案投資就值得!”
更大的驚喜來自於成本的降低。家電業的製造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯企質辦統計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質量還更好。“原器件成本在空調總成本中是個‘大頭’，佔80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來後，整機的成本優勢自然也就顯現出來了。”
銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發器和冷凝器……目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，90%以上的零配件實現了自給。
“奧克斯要得民心、進民家、創民牌、就必須持續強化優質平價兩大優勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質量卻不遜於國內同行；質量同等優異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施採購價格比較制度，拿配件自制和對外採購比成本、比質量，如果自制比外購更划算，則堅決實行自制。
奧克斯在創辦零配件企業上實施兩種模式：直接引進加工裝置、專業人才及生產技術，或者乾脆來個“連鍋端”，收購、兼併現成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”；配件廠建立初期，無法一開始就實現低成本生產，適當給予業務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。
案例三：腦白金
在保健品行業這個新模式、新手段層出不窮的行業內，腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金並不是銷量最大的保健品——它遠比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽神；但腦白金營銷過程中所發掘出的促銷創新手段、對渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡化等，其價值遠遠超過保健品行業內的其他成功案例。
20年來，保健品行業一直在創造著財富傳奇。太陽神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養生堂、太太藥業、紅桃K、長甲集團、正大青春寶、綠谷集團……眾多我們耳熟能詳的大企業，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來的。他們創下諸多可圈可點的營銷模式，並藉此創下營銷奇蹟。譬如太陽神在中國企業中第一個引入CIS、三株的農村包圍城市、養生堂的概念公關營銷、綠谷的新聞案例營銷、巨能鈣診斷式營銷、夕陽美工作站整合直接營銷……在保健品行業豐厚的利潤吸引下，保健品企業創下的創新營銷手段、創新營銷模式層出不窮，遠非其他任何行業能夠比擬。
史玉柱與他的巨人集團也概莫能免。時間回溯到1997年，巨人颶風般的倒閉之後，史玉柱痛定思痛，決心要從保健品業重新爬起來。1998年，經過一年的摸索，一種新的保健品——“腦白金”凸顯於人們面前。至2000年，腦白金的年銷售額即達到12億元!
如此少的啟動資金有如此業績，這令人瞠目結舌的神話背後有什麼內在邏輯?
其實在腦白金令人瞠目結舌的成功背後，更有借鑑意義的不是其的戰術，而是指引腦白金成功的戰略思想。如果我們瞭解了營銷的實質，瞭解了當時的市場狀況，就會知道在腦白金“怪異”、“罕見”的背後，其實是有形無形中指引中國眾多企業成功的共同法則。
原則一：通過創新實現差異化
這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機構管理等眾多方面，腦白金全部進行了大膽的創新。而創新帶來的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。
1、產品創新：複合配方巧造壁壘
腦白金申報的功能是“改善睡眠、潤腸通便”。但認真考證一下，就會發現，支撐腦白金的產品概念是“腦白金體”。那什麼是“腦白金體”?其實這是為了製造壁壘、攔截競爭對手跟進。道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強調其促進睡眠的主要原料Melatonin，那麼巨人開拓出來的市場，很快就會被跟進的競爭對手通過市場細分、價格戰，最終搶掉其部分市場。作為市場教育者，肯定不希望看到這種局面。
巨人採取的對策是不宣傳MT，而是為MT起了個有意義、有吸引力的中國名字“腦白金”，並把“腦白金”註冊為商標。所有的宣傳都圍繞商標進行，一旦競爭對手在宣傳中提到腦白金，就會遭遇法律訴訟。於是商標成了第一道保護壁壘。
即使不強調MT，宣傳註冊商標“腦白金”，那麼競爭對手也同樣能夠跟進—如果都是簡單的膠囊，因為產品形態雷同，在競爭對手的宣傳攻勢下，消費者很快就會意識到產品是一樣的。這樣價格戰、市場細分同樣能奪取腦白金的市場份額。
怎麼辦呢?巨人的策劃人員決定採用複合包裝，在產品形態上做到了和競爭對手的差異化。加上口服液後，消費者就會明顯感覺到和單純膠囊的產品存在差異；當競爭對手試圖說服消費者兩者成分一樣的時候，因為感受到的產品形態截然不同，就很難獲得購買者的認同。
就這樣，腦白金通過商標保護、產品形態創新等形成了腦白金的兩重保護壁壘，始終將自己教育出來的市場牢牢掌握。現在全球MT銷量的半數以上為腦白金佔據，這種局面是產品創新的直接後果。
2、促銷創新：登峰造極的“新聞廣告”
腦白金面世的時候，保健品行業剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環事件。整個輿論界、消費者對保健品行業的信心自“鱉精”之後，第二次陷入低谷。
因為消費者對保健品信心不足，這時候傳統的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統的廣告轟炸已經難以奏效。應該怎樣去說服消費者呢?
經過認真的分析研究，巨人決定選擇在報紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報紙上刊登新聞廣告，早在上世紀80年代“101毛髮再生精”就成功運用過，家電企業海爾等也一直在用，這並不是腦白金的創新。腦白金的創新之處是它將新聞廣告發展到了登峰造極的程度。
腦白金早期的軟文《98年全球最關注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，資訊量豐富、數字確切具體、文筆輕鬆誇張、可讀性極強——在1998年的時候，讀者還習慣看報紙上僵硬模式化的新聞報道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯以為是科學普及性新聞報道，甚至一些媒體編輯都上當了。
腦白金的新聞廣告在南京刊登時，沒錢在大報上刊登，就先登在一家小報上，結果南京某大報竟然將腦白金的軟文全文轉載。腦白金軟文的質量，由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產品”等概念。
腦白金在促銷方面的創新，無疑是非常引人注目的，以至於很多企業都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實際上，即使在渠道管理、財務控制上，腦白金也有頗多建樹。
3、渠道管理：讓經銷商成為配貨中心
腦白金啟動的時候，採用了一種非常獨特的渠道策略。腦白金在省級區域內不設總經銷商，在一個城市只設一家經銷商，並只對終端覆蓋率提出要求。因為不設總經銷商，就讓渠道實現了“扁平化”，儘管公司內部辦事處是分為省級、地級，但各地方經銷商相互間卻沒有等級之分。將一個經銷商的控制範圍限制在一個地區、一個城市，防止了經銷商勢力過大對企業的掣肘；另一方面一個城市只設一家經銷商，保證了流通環節的利潤，廠家對經銷商的合作關係因此變得更加緊密。
在功能分配上，經銷商只負責鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設在各地辦事處負責。在這種模式下，經銷商的作用已經非常有限，實際上僅起到一個配貨中心的作用。
腦白金在進入某一市場之初，還採用倒做渠道策略，即先在報紙上投放廣告，讓消費者到終端點名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現款現貨政策，也和倒做渠道策略有關。
4、管理創新：財務扁平化控制
在巨人腦黃金時代，巨人採用的是分公司制度。各地的銷售分支機構均有財務權，現金流需要經過分公司。腦白金啟動後，為了杜絕分公司財務獨立可能帶來的財務風險，不再設分公司，而只設置辦事處。
在分公司制度下，分公司的費用控制管理難度很大。腦白金則採用了純粹提成制來控制費用——根據辦事處銷量、完成任務情況等，提取一定比例作為其行政費用，辦事處獨立核算，自負盈虧。
在廣告費用控制上，總公司統一為各辦事處規定當地媒體折扣率(比較低)，要求辦事處經理必須按照總部規定的折扣率和媒體達成協議，不足部分要由辦事處的提成來支付。
在腦白金的管理創新，其本質是財務控制方面的創新，即通過總部直接和經銷商、媒體對接現金來往，砍去了銷售分支作為現金流轉中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財務問題。
在對經銷商的政策上，腦白金採用現款現貨，加快了現金流轉率(這種極端的策略是中國企業缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經銷商利益、降低銷售額為代價的)。這種以財務控制為核心的管理方法，和聯銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現在已經成了很多消費品企業的主流模式。
原則二：集中優勢兵力
眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰中他一貫採用毛澤東的作戰思想的，其中最關鍵的一條就是“集中優勢兵力，各個突破”。在腦白金的營銷上，這條原則更被運用得淋漓盡致。
1、“滾雪球式”的擴張方式
腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。在試銷找到成功營銷模式以後，市場進入快速擴張階段。但這時候，史玉柱仍然強調的是“集中優勢兵力，各個突破”。以福建省為例：
當時總部只派了一個銷售經理到福建，總部提供的啟動資金數目不詳，但不會超過20萬元，因為全國還有很多省要啟動市場。用這麼少的資金怎麼啟動全國市場呢?只有遵循“集中優勢兵力，各個突破原則”。
該省的辦事處經理接到任命後，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功後，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然後逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法，先集中全部資金於一個城市，然後再逐步擴張，雖然啟動速度比較慢，卻最大程度地保證了營銷目標實現。
2、簡化管理，專注策劃
1999年腦白金在南京辦公的時候，一度公司只有10個人左右，卻要管理大半個中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實。
能夠做到這一點，一方面是當時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。前面已經說到，腦白金採用的是區域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價格、終端等，對於辦事處的人事、財務等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個管理中心，而只是一個單純的結算中心和策劃中心。 因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經理，總部有限的人手，只需要做好結算和策劃。所以10個人也能頂起半個中國的市場。
3、鉅額廣告炸出禮品概念
腦白金轉變成禮品是一次偶然的機會提出來的，當時資金不足，隨便請了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放後，銷量立即急速上漲。他們發現保健品作為禮品的市場機會後，立即調整槍口，從功效宣傳為主轉入禮品宣傳為主。
2000年腦白金銷量超過12億元，其中禮品的貢獻可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了預計市場銷售。這麼高的禮品比例靠的是什麼呢?廣告轟炸。
為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了鉅額廣告費。所以每到過年、過節，腦白金的“收禮只收腦白金”就會看得電視觀眾直反胃。因為打得太多，又總是簡單重複，連史玉柱自己都說老頭老太太的送禮廣告“對不起全國人民”。這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大，腦白金佔據的送禮市場份額遠遠超過了其他保健品的份額。
原則三：低成本快速擴張
腦白金的啟動資金不多，但在兩年的時間內，竟然基本上啟動了全國市場，實現了12億元的年銷售額，不能不說是一個營銷奇蹟。腦白金的成功集中體現了“低成本快速擴張”的原則。
為了能夠低成本快速擴張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發現其蹤跡。
1、試銷用了一年時間
腦白金的成功，很大程度上得益於健特公司進行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式，史玉柱率領部下探索時間超過了一年。試銷工作先後在武漢、江陰、常州等地進行，其間嘗試過種種辦法，網上有種說法腦白金甚至嘗試過學習安利的傳銷模式。
試銷的過程中，連產品的劑型也做了重大調整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，後來在試銷中發現，中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的複合包裝。結果不但適應了消費者的偏愛，獨特的複合包裝產品形態還對跟進產品形成了競爭壁壘。
為什麼腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發程序，試銷是實現“低成本快速擴張”的必由之路。正因為這樣，史玉柱帶領部下進行了長達一年多的試銷工作。
2、採用新聞廣告
腦白金啟動市場期間，最重要的促銷手段就是在報刊上刊發新聞廣告，為什麼要採用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。
為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。
實際上，廣告投放後，市場反應也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達到1∶1的投入產出比例，第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人歎為觀止。
3、承包制控制成本
有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務。“將在外，君令有所不受”，很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制，那麼公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”的現象侵蝕掉，一個執行健康的公司也許能夠經受得住這種侵蝕。但在啟動之初，腦白金是沒有實力為這種行為買單的。
如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用，史玉柱的對策是採用完全的銷售大區“分封制”——銷售分支機構的費用除了部分終端費用，其它的費用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨立核算、自負盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴張市場。
案例四：雀巢咖啡
一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內大眾對“雀巢”的認識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經營範圍很廣泛，按其營業額分配為，飲品(23.6%)，麥片、牛奶和營養品(20%)，巧克力和糖果(16%)，烹飪製品(12.7%)，冷凍食品和冰淇淋(10.1%)，冷藏食品(8.9%)，寵物食品(4.5%)，藥品和化妝品(3%)，其他製品和事業(1.1%)。雀巢公司的300多種產品在遍及61個國家的421個工廠中生產。很多業內人士都熟悉雀巢公司的一個經典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調其工藝上的突破帶了的便利性(速溶)而一度使銷售產生危機。原因在於，許多家庭主婦不願意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產品。
1990年雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。
一、雀巢因什麼成功?
雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模組組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬於各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統一基本方針、統一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的檔案。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。
1、標籤標準化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個指導性檔案，它對標籤設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字型和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個檔案還列出了各種不同產品的標籤圖例，建議各分公司儘可能早的使用這些標籤。
2、包裝設計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈活使用的檔案，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。
3、最重要的檔案是品牌化戰略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯絡的公司、其他兩個檔案涉及的視覺特徵以及品牌使用的開發等。
當前的經濟形勢，對企業提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，不僅要有適銷對路的產品，更重要的是要有正確的經營思想指導。雀巢公司的領導層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模組”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模組，實施模組組合營銷。基於上述事實，我們把模組組合的戰略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作於市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作於市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從於企業的總戰略。在雀巢公司的模組組合戰略中，各分公司就是作為一個模組，獨立運作於所在的市場，有權採取獨特的策略，但又接受公司總部的協調。
二、模組組合營銷帶給雀巢什麼?
模組組合營銷帶給了雀巢什麼?回答這些問題，就要看模組組合營銷帶給雀巢那些經營優勢。
1、準確地把握並滿足市場的需求
目前市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場行銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“許可權徹底分散”的原則。這也是雀巢公司裡“市場大腦(Market Head)”所表達的就是想法要和市場實況連線在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模組(分公司)基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模組相互聯絡，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模組市場，每一模組市場由相應模組來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。
2、反應靈活
不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網路公司中，一份財經週刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前衝，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得資訊和利用資訊的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場行銷組織的設計應既有利於蒐集資訊，又有利於針對資訊做出快速反應，雀巢公司的模組組合營銷恰恰適應了這一要求。各模組具有獨立運作於市場的能力，根據其模組市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。
3、較強抗風險能力
經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼併，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模組組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模組組合強調各模組相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。
4、網路型組織結構
長期以來，企業都是按照職能設定部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應資訊社會的要求。模組組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模組組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。
三、正確認識模組組合營銷
一些企業容易片面的認為，企業整體化市場行銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷於整體運作。然而很多國外大公司看到，鑑於知識經濟網路化、數字化的特點，應從“模組”的角度對企業重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模組組合”改組，將原有的五個公司經營業務部門外加石油和天然氣營銷業務部門劃分成直接運作於市場的20個規模較小的經營業務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業。當然意識到模組組合的重要性，並不等於就能成功實施模組組合戰略。以下從與整合營銷、品牌戰略及集團化戰略關係的角度進一步說明，以期加深對模組組合的正確把握。
1、模組組合戰略是整合營銷的創新
整合營銷力爭做到企業“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模組組合營銷並沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模組市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握並滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。
2、模組組合亦有統一的品牌形象
當今企業已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業知名度，樹立企業形象，建立與顧客的良好關係。模組組合戰略是在企業統一品牌戰略指導下進行的，企業各模組(經營業務部門)靈活運作於各自的市場，努力滿足各模組市場消費者的需求。但他們之間並非散兵遊勇的關係，其都是企業總體的一部分，為推銷企業產品，宣傳統一品牌形象而努力。
3、模組組合並不否定集團化
在經濟全球化和資訊化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業聯合、兼併、收購浪潮，是企業集團化趨勢的顯著表現。企業進行強強聯合、兼併或組建大的企業集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業抗風險能力，不失為一條良策。模組組合不應誤解為把企業肢解為小的模組，從而得出與企業集團化相悖的結論。無論是大企業還是小企業，都可以進行模組組合，其與整合營銷在增強企業抗風險能力方面殊途同歸。
拓展閱讀
一、銷售指標與營銷策劃
1、根據專案整體經營開發計劃要求，編制專案營銷全面預算、年度、季度銷售計劃，並執行批准後的計劃，對計劃的偏離提出預警或調整建議。
2、負責營銷資料體系的建設。
3、參與開盤方案及價格方案、價格表的制定及上報工作。
二、銷售管理
1、編制專案整體銷售執行方案，包括階段性深化推廣策略、銷售策略、定價策略和營銷費用預算。
2、編制專案公司的銷售計劃，監控各專案的銷售按計劃執行。
3、在部門經理領導下負責辦理或協助辦理預售許可證。
4、監督銷售團隊的管理工作，組織專業培訓，提高銷售人員業務技能和素質。
5、負責對銷售各環節進行監控和管理，稽核上報的銷售資料，以及月度銷售報告，對銷售情況進行彙總、分析、總結。
6、負責專案公司責權內銷售代理合作方的選定工作以及銷售團隊的組建相關工作。
7、負責專案的周、月、季度、年度等銷售資料統計、稽核、分析及上報工作。
三、客服管理
1、協助開展客戶滿意度調查，分析調查結果，提出相應的滿意度提升方案；
2、定期彙總分析專案投訴資訊，以及提出優化措施反饋至設計、營銷、工程等前端環節；
3、負責處理責權內銷售方面客戶投訴並進行處理，以及上報總部的相關工作。