職場老手談個人職業生涯規劃

　　我剛轉到戴爾培訓部門的時候，戴爾美國總部派來一位印度裔美國人Rajeev擔任銷售總監。第一次與他開會的時候，Rajeev就拿出了一份報表，報表顯示在戴爾中國公司的銷售人員人均銷售額只有大約400萬元，但是在戴爾美國公司的同樣指標是大約250萬美元，幾乎是那邊的六分之一（戴爾不計算增值稅在銷售額中）　　“我希望在兩年內將人均銷售額提高到一百萬美元。”會議結束時，他提出了目標。　　顯然，直接給銷售人員增加銷售任務會遭到每個人的反對，現在需要的是一些雙方都喜歡的方案。這個方案就是加快員工的職業發展速度。　　戴爾通常是每年進行業績計劃和評估，依據評估結果給予員工認可，主要體現在加薪和提升上。現在則不用等那麼久，銷售人員只要取得業績並得到能力的認證，就可以得到提升。當然，獲得加薪和提升也意味著能力的提高，當然要承擔更多的任務。　　假定一位銷售人員薪水是5000元，級別是最初級的銷售代表，上個季度超出了銷售目標500萬元，由於表現出色，他被提升至高一級的客戶經理，與同期提拔的其他同事得到公司的表揚，名片上也印上了新的職務。當然隨著級別的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達到了7000元。當然，由於級別的提升，他也需要承擔更高的銷售任務，銷售任務增加的幅度小於薪水增加幅度，僅增加了百分之三十，所以下季度他的任務是650萬。　　每個季度，都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎和加薪，開始承擔更大的任務。這樣就形成了一個良性的迴圈，銷售人員提高能力，取得業績，得到認可，然後承擔更大的任務。　　除此之外，公司加強了員工的能力培養和能力考核，每個季度都進行技術知識和銷售技巧的考核。當然還有更加強化的銷售過程的管理。　　我離開戴爾公司後，有一次來廈門出差，與還在公司工作的老朋友聚餐，其中有一個女士。我還記得我離開公司的時候，她剛剛從大學畢業，從事基層的電話銷售工作，就詢問她的近況。　　“在公司還好嗎？”　　“很好啊。你離開的時候，我才加入公司，你猜我現在做什麼？”　　“已經開始管人了吧？”我覺得在兩年的時間裡，能夠成為一個小的部門經理就已經很快了。　　“不僅管人了，我手下有四個銷售主管呢，二十多個銷售人員。”　　“升得真快。”　　“趕上好時候了，感謝你們當時的政策，我運氣比較好，連續幾個季度都完成任務，因此就聲得快一點。”　　“那加了不少的薪水了，還有什麼打算呢？”　　“如果我再繼續表現好一些，我老闆答應將我調到上海工作，我一直希望能夠到大城市去工作。”她看看周圍沒有外人，就向我透露了她的打算。　　“恭喜了，難度大嗎？”　　“當然不容易，要連續幾個季度超額完成任務才可以，但我打算去努力。”　　員工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達到自己的人生理想，這就是職業生涯規劃。談到職業生涯規劃，我們都會覺得這是國外的發明。其實並非如此，中國早在漢朝就開始將官員分成七品級，不同的級別有不同待遇，穿著不同的官府，承擔不同的責任。每年對這些官員進行考核，根據官員的表現對官員進行提拔。到了清朝，已經形成了非常完善的體系。甚至中國古代的皇帝將這一套方法行之有效地用於後宮的管理，清朝的宮廷就將後宮的女子分成秀女、常在、答應、嬪妃、貴人、皇后等很多級別，根據她們表現，給予晉升，獎勵並逐步提高其責任。在職業生涯規劃中，有幾個關鍵的要素：　　待遇：公司向員工提供薪水，獎金、改善工作條件、提供娛樂和定期醫療檢查保證，可以滿足最基本的生存需要；享有公司股權，提供保險和穩定的工作環境滿足員工的安全需要；對員工發展的承諾、培訓、領導團隊、參與團隊活動、俱樂部可以滿足員工歸屬需要；獎勵、表揚、晉升和授予稱號滿足員工自尊需要。這些都是員工希望得到的，員工得到了職業的發展，就得到了與這個職業階段相對應的待遇。　　表現：是否能夠發展自己的生涯呢？就要看員工的表現了，表現來自於績效考核的結果。每個職位的員工都應該有自己的考核指標，這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。員工完成考核指標的百分比就是員工的表現。　　能力：IBM的新員工加入公司時，都可以得到一份職業生涯規劃，其中有一個卡片，卡片中還列有每個職位需要掌握的能力。能力和表現是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應該通過培訓體系確保員工得到了與職位相稱的能力。　　責任：如果員工表現出眾並具備相應的能力，獲得了提升，待遇和職務也隨之提升，當然要承擔更大的責任。假如一位員工表現優秀，獲得提升，月薪從5000元增加到6000元，一年共計增加了一萬二千元的收入。在他個人獲益的同時，他承擔的任務也應該增加，假如每年多承擔100萬的銷售任務，如果公司的.毛利潤率是百分之十，這位員工在得到一萬二千元收入的同時，他為公司貢獻了十萬元的毛利潤。員工獲得發展並承擔更大的責任，這是一個員工和公司雙贏的結果。　　我們來看一下，對於銷售人員這條路徑對銷售人員有什麼樣的吸引力。　　一位年輕的銷售人員通過校園招聘加入一家國內的公司，從事銷售工作。他的職務是銷售代表，開始拜訪客戶，掙工資令他感覺很好，但在公司裡他是級別最低的員工，薪水雖然可以養活自己，但沒有積蓄。功夫不負有心人，第一年的努力和辛苦使他業績出眾，他名片上的職務已經升到了客戶經理，而其他同時加入公司的同事還是以前的銷售代表。不僅是職務上，薪水也加了不少。時間不斷流逝，他的職務已經是資深客戶經理了，買了車，交了女朋友，薪水和福利也不斷增加。但是總是做最基本的銷售工作很重複，為什麼我不能成為一位主管呢？但是現在的公司並沒有那麼多機會，也許可以換一家公司。換了公司，成為一個部門的主管，業績不錯，但幾年後新來的總監讓他很不爽，而且做銷售總是出差，也許可以嘗試一下其他的工作。跟老總談了一下，公司正需要一位市場部經理，於是成了這家公司的市場部經理。又是幾年過去了，三十幾歲了，成了家有了孩子，這時心裡卻有一些茫然：難道我就這樣發展下去嗎？這個工作我真的喜歡嗎？是我最擅長的工作嗎？回報值得嗎？　　每個員工具體的發展路徑並不一樣，但也大同小異。這條路徑不應該由銷售人員趟出來，而是應該由公司鋪好。在員工剛加入公司的時候，在每年績效考核之後都要與員工溝通的，詢問他們的理想、他們自己的設想，幫助他們找到自己的事業。　　職業生涯規劃可以幫助員工不僅僅將目光集中在薪水上，收入只是事業發展的副產品。在人力資源的眾多報告中，我們都知道一個員工離開公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：沒有發展機會；不能發揮自己所長；同事（老闆）相處並不開心等等。相反，我有很多朋友現在IBM和聯想工作了很多年，IBM和聯想並不是行業中收入最高的公司，依然吸引他們的其實包含了很多。這些都是與職業發展緊密相關的。　　職業生涯規劃是公司提供給員工發揮才幹、實現理想的舞臺。員工既關心這個舞臺有多大的發揮空間，他更關心自己在舞臺中扮演的角色。職業生涯規劃就是將今天的表現與其理想連線起來的一條清晰可見的發展路徑。　　績效管理的起點和終點　　職業生涯規劃本身就是績效考核的起點。由於職業生涯規劃，團隊中不同級別的成員擁有獨特的能力和職責描述，當任務細分到每個人的時候，首先就應該考慮不同的級別進行任務的分配。績效考核的第一步就是設定目標。而職業生涯規劃就是員工在企業長期發展的路徑，這個長期規劃是短期目標的基礎。如果沒有這個長期的規劃，短期目標就沒有意義。就像爬樓梯一樣，如果人們看不到達到樓梯終點後的那扇大門，人們就會覺得一步一步爬樓梯毫無疑義。　　職業生涯規劃也是每次考核的終點。根據表現的員工獲得不同的激勵，這些激勵也需要反映在職業生涯的發展上。對於表現優秀的員工，公司必須要獎勵，對於表現欠佳的員工，公司要進行處理。我們已經談到，公司不僅僅依賴薪水吸引員工，而是依賴職業發展帶來的更多的益處。