63歲的美國人霍華德·斯金格正試圖帶領日本“60歲”的國寶級企業——索尼公司走出“泥潭”。這名索尼公司首任非日籍董事長在上任半年後公佈了索尼公司復興方案。然而這並沒有讓投資者滿意，公司股價依然大幅下跌。
因為擺在他面前的景象並不令人振奮：逐步衰敗的消費電子業務，壁壘森嚴的日資企業特色，漸漸滑坡的產品收益率。
索尼公司輝煌時搶佔了全球市場價值720億美元的消費者電子產品市場，在電影以及音樂等大眾傳媒上的成功也使得索尼公司成為了前衛潮流的代名詞。
有著“減支先生”之稱的霍華德·斯金格能否改變索尼的萎靡狀態？
10月17日，《第一財經日報》初識索尼新任掌門人，這也是他首次以此身份訪問中國。
“我不願平凡地生活”
1965年，霍華德·斯金格在自己22歲的時候做出了人生中的最重要的決定，在牛津大學完成現代史學業並獲得碩士學位之後，他決定到美國去開始自己的職業生涯。這個決定雖然在當時非同尋常，但是他沒有絲毫猶疑。
“那時候英國經濟蕭條，政治和商業的景況都索然無味，來到美國是我的個人冒險。我那時對自己的未來並不確定，但是我清楚自己不願意受傳統或他人的期望所驅使。我不願平凡地生活。”
但初到美國，在法律意義上，他還只是一個大不列顛公民。他面臨著一個必須做出的選擇：作為一名美軍士兵前往越南服役，或者捲鋪蓋回英國老家。霍華德·斯金格沒有猶豫，這個威爾士小夥直接踏上了山姆大叔駛往越南的航空母艦的甲板，成為一名美軍士兵，並因兩年多出色的表現獲得美軍榮譽勳章。
今年7月28日，索尼釋出了截至6月30日的2005財年第一季度財報。報告顯示，由於平面電視價格持續下滑，以及PlayStation3遊戲機開發導致運營支出增加，索尼連續第二個季度出現虧損：該季度索尼淨虧損72.6億日元。
著名諮詢業專家、帕勒諮詢資深董事羅清啟就此向筆者分析：索尼的困境緣於其戰略轉型失敗。“未來的網路時代應該是個內容為王的'時代，但是內容與硬體不是完全的遊離狀態，而是一個共同進化的過程，也就是說二者在互動中相互優化改進。在網路時代要取得勝利必須是內容與硬體的結合。數年來索尼在電子與內容的取捨上就是扔了電子去掰內容。
再次“減支”
擔任索尼公司董事長後，霍華德·斯金格依舊在沿襲老傳統——“減支”。
10月17日，他來到北京，向本報筆者介紹了他擔任索尼掌門人後提出的“重振電子業務”的策略，在作為核心內容的“削減成本”方案中，索尼計劃到2012財年末削減2000億日元的成本。索尼將通過削減一些業務和產品型號的數量、合理配置生產設施、建立更高效的管理結構，從而消除在組織和業務流程中的重複來達到這一目標。具體計劃為：索尼將對15項業務進行縮減、整合或退出；索尼將減少20%左右的產品型號的數量；索尼將減少11家生產設施，並從65家變為54家。
“作為以上措施的結果，到2012財年末，我們將在全球範圍內削減10000名人員。這些削減措施將精簡我們的運營，令公司運營更加高效，”霍華德·斯金格躊躇滿志地說到：“當然，在大裁員決策上，我跟日本總部的董事會成員溝通了多次。”
但顯然這次“減支”遠沒有上次輕鬆。據悉，索尼的裁員計劃曾遭到了多位日本高管的強烈反對，部分高管甚至反對任何形式的裁員，按照他自己的意思，索尼的重組計劃應當走得更遠，因為索尼的業務大約有一半都出現虧損，不過，在員工的壓力面前，他不得不妥協。新公佈的減支方案被業界認為是雙方妥協的結果。
在業務的調整方面，霍華德·斯金格同樣受到了來自各個方面的壓力，“我希望削減更多的業務，但每個人都告訴我，‘我們將使這些業務扭虧為盈’。事實上，我已經盡了我最大的努力。”
如今的霍華德·斯金格清楚地意識到擔任一家以日本為總部的公司的董事長必須以聰明的方式跨越文化鴻溝，只有這樣才能在做出果斷決策時得到公司上下的支援。他認為多數日本人更願意逐步改進而不願劇烈地變革，有些人甚至對和諧的重視程度超過了利潤。“我會在很多場合說服日本員工——逐步改進可能是不夠的，我們要戰鬥，並且沒有退路。一旦失敗，和諧就一文不值。”
“另面”霍華德·斯金格
63歲，在中國這是一個老人安享晚年的開始，但顯然霍華德·斯金格並不承認自己老。此時的他依舊在“為工作犧牲個人生活”。他說，有時候這是人生中的必需階段：“在出任索尼董事長兼執行長後的現階段，我要以索尼的利益犧牲我的家庭生活。我不能經常跟家人在一起，在飛機上的時間可能比地面上還要長，但這不是什麼問題。孩子們對我很支援，9歲的女兒說：‘我希望你經常回家，但不希望你離開索尼。’現在我12歲的兒子對索尼的每樣產品都感興趣，他找到了PSP網站，還想要一臺筆記本。”
現在霍華德·斯金格必須把週末的時間都花在旅行上，每週六從紐約出發，以便在週一一早出現在東京的辦公室。他的妻子是位醫生，很擔心他沒有時間鍛鍊。