提醒自己快死了，是我在人生中面臨重大決定時所用過的最重要的方法。因為幾乎所有的名聲、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時都消失了，只有最真實、重要的東西才會留下來。
——蘋果電腦創始人之一史蒂夫·喬布斯
庸才的種種好處
不僅如此，我們也需要一些“差”經理和“差”工人。曾那·阿特金斯的論點是：一位糟糕的老師可以教會孩子們尊重辦公室的權威，即使在位者根本配不上這種權威。她正確地指出，這一點在今後的生活中會用得上。與掌權的傻瓜打交道，是職場中任何地方都需要的技巧，這種技巧在小時候比較容易掌握。
她也可以使用其他一些論點。“差”老師能讓我們更加尊重“好”老師，因為沒有了“差”，也就襯托不出“好”。更重要的是，“差”老師能讓學生更善於思考。
在辦公室，支援這種“平庸”的論點更加有力。在一個滿是傑出人才的地方工作，簡直就像生活在地獄。這同樣也十分危險：看看發生在投行的事情就會明白。所有那些聰敏的、有競爭力的人都聚在一個溫室，但沒有幾個“庸才”來阻止這些人發明如此複雜、無人能夠參透的金融衍生品。
我們同樣需要表現差的員工作為我們的標尺。管理智慧認為，所有的人都需要向最佳做法看齊。而在現實生活中，向最糟糕做法看齊的主意要強得多：它最終會把你帶到相同的地方，但在此過程中卻幫助你提升士氣。
如何對待庸才
更有力的論點其實不在於一家機構是否需要幾個差經理或學校是否需要一些差老師。在所有行業中，庸才都明顯過剩；問題是如何對待這些人。
我們面前有多種選擇。
首先是嘗試通過培訓以及“大棒和胡蘿蔔”相結合的政策，讓這些庸才發生改變。這種做法值得讚揚，但要付出艱苦努力，而且成功的機率很小。真正的'庸才最典型的特點是：他(或她)會堅決抵制進步。
第二個選擇是對“三流”隊員進行“種族清洗”，每年將排名後10%的員工淘汰。傑克·韋爾奇(jack welch)讓這種做法盡人皆知，但人們現在對此十分厭惡，就連奇異(general electric)也不像過去那麼虔誠地堅守這種做法了。
第三種選擇是得過且過，裁掉幾個庸才，容忍其他的。這是多數公司最終選擇的做法，但問題是他們做得不是太好。他們還沒有發現我女兒和她同學上週學到的原則：如果必須要做，就裁掉那些討厭的庸才，但留下那些可愛的。
幾年前，《哈佛商業評論》(harvard business review)上的一篇文章指出，可愛的人頗有價值，因為他們可以把團隊凝聚起來。文章發現，絕大多數人都喜歡可愛的傻瓜，而不是無能的怪人。
然而，我們之所以善待可愛的傻瓜，還有另外一個原因：這可以讓其他所有人感覺更好。當我看到某人既無能、又死死抓住一份好工作不放，這會讓我為老闆糟糕的管理感到憤怒。但是，如果我看到老闆把一份工作交給一個指望不上、但卻十分可愛的人，而這對工作也無大礙時，我會得出這樣的結論：我的老闆人不錯，這個世界畢竟還不是那麼險惡。