| 員工職業生涯規劃其實是對人力資源管理系統的考驗，我認為員工職業生涯規劃設計思路需要從以下幾個方面進行考慮： （一）員工職業生涯發展其實是這樣幾個基礎： 1.年度績效考評與評先的成績（歷史評價，但是要注意時效性，即月度與年度考評結合）。 2.橫向發展的可能性（就是部門內和跨部門的輪崗輪訓）。 3.縱向發展的可能性（就是部門內和跨部門的職務、技術等級的晉升）。 4.培訓成績（分職業技能、管理技術、崗位實習評估以及述職報告答辯等，值得注意的是培訓與績效評估是否要分開進行，只是我在考慮培訓評估與績效評估是以過程為主還是以結果為主，可能要分配這些權重，個人建議是培訓作為過程控制，績效作為量化結果）。 5.薪酬浮動作為評價的現金價值反映（崗位變化帶來崗(續致信網上一頁內容)位工資變動、技能變化帶來素質工資變動，至於績效考評本身就是績效工資發生了變化等，如果晉升職務，那麼基本工資也會相應發生變化） 這樣起到薪酬作為經濟槓桿的'作用。 （二）那麼對於員工職業生涯發展這個方面的制度與執行檔案系統包括： 基本程式檔案——培訓管理辦法、薪酬管理辦法、績效管理辦法。 第二層次程式檔案——職務晉升管理辦法、專業技術職稱管理辦法、儲備幹部培訓發展管理辦法、人事異動管理辦法。 第三層次實體檔案——績效考評結果、歷次培訓成績、崗位任職的評估報告、不同時期不同階段的述職報告、職務競聘時答辯成績，個人心理測評報告、職業技能與職業資格等任職證明、人事異動單（記錄崗位變遷和薪酬浮動）、獎懲記錄等等。 由此可能對我們整個HR部門的員工檔案管理系統強化要求！ （三）那麼我們還就人員結構層次進行規劃（執行層面）： A.培養去年入職的大學生作為基層儲備幹部（需要進行觀察，以及與各部門交流，請他們提出培養計劃）。 B.培養今年入職的大學生（含碩士），作為明年的儲備幹部計劃。 C.在車間的班組長中培養出工段長以及車間主任的苗子，這個可能需要一年的觀察期。 D.社招有經驗的人員，應該根據職能進行確定其未來發展的培養可能進行評估。比如業務、內勤、統計等等。 E.現有科級幹部中提出部級幹部的培養人選、部級幹部中提出高管的培養人選，可以送到總裁辦企管科進行戰略規劃工作進行實訓帶教。（而前面A到D的員工則由人力資源部培訓中心通過儲備幹部訓練營等集訓+部門實訓方式進行）。
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