每一個人在組織中，都有明確的職位、明確的分工，這是組織的基本原理。但絕不代表每一個人只能做一件事、只要做一件事，當必要的時候，工作上的彈性排程是難免的，願意配合組織，彈性調整，出任艱難的人，通常是組織積極培養的人才。
一位從國外留學回來的主管，拒絕了我交付的一項臨時性工作，理由是這件事與她的職位及工作無關。我不能勉強她，也不能說她錯，因為確實與她的.分內工作無關，但從此我對她的印象大打折扣。
理由很簡單，她在公司內是個不“好用”的人。雖然她在本分的工作內稱職負責，可是當公司有變動、有急用時，她僵硬的態度，畫地自限的自外於公司的需要，自然無法與公司同舟共濟。
日本知名財經雜誌president，就曾提出這個“好用”的觀念。在21世紀的新經濟時代，企業內當紅的專業經理人的一項特質就是“好用”，“好用”的人態度開放、不自我設限、專長多樣、學習力強、可塑性高、願意挑戰新事物，也願意以公司的需要為己任，而不是隻自滿於自我的期待。
“好用”的人在企業內的團隊作業尤其重要。當企業不斷追逐降低成本、提高效率並進行大規模的外包服務時，企業內的團隊成員減少，每一個人都是核心工作人力，因而多職能、多專長的人，就會是企業內受歡迎的當紅人才。相較於只有一項專長的工作者，如果你不是該項專長的最佳人選，很容易就會在組織重整中被犧牲、裁員。
在運動場上，“好用”的觀念十分常見——能鋒能衛的籃球選手可能是最佳第六人；能守內野也能守外野的棒球選手，絕對是教練在組隊時的重要考慮。因為，這種好用的人選，在排程上是具有高度彈性的活棋，讓教練能有更大的空間補強核心的特殊專才。
專長的多樣，只是“好用”的條件之一，更重要的是態度。前面所說的例子，並不是這位主管的能力不足，而是她的態度不對。
“團隊優先”的態度，是新經濟考驗下的工作者必備的條件。20世紀90年代，講究“人性管理”、尊重個人，結果產生了許多後遺症，工作者的自我意識高漲，凡事講求“我喜不喜歡”、“我願不願意”，至於組織及團隊的需要是你家的事，這絕對與“好用”的原則違背，也是在企業不斷的組織重整中，會被優先淘汰的人。
想在不景氣中存活，請讓自己成為“好用”的人。