內容摘要：本文探討了生產企業實施物流外包決策的利益驅動因素，分析了生產企業的不同物流能力構成，以及具備不同物流能力的企業實施物流外包應採取的相應的策略。
關鍵詞：物流能力 物流外包 決策分析
隨著市場經濟的不斷髮展，全球化經濟使企業面臨著更激烈的競爭、更大同時也更不確定的市場。生產企業為了鞏固和提升自身競爭力，紛紛與專業物流公司建立長期的、雙贏的戰略合作關係，將非核心業務——物流活動委託外包，以保證企業的市場競爭優勢。
企業實施物流外包決策的利益驅動因素
物流外包可直接降低物流設施投入資本，而且利用第三方物流所具有的專業化、規模化和資訊化優勢，從多種渠道降低企業物流成本；突破企業資源瓶頸，集中優勢資源，增強企業核心競爭力；由第三方物流提供更專業化的物流服務，滿足多樣化的顧客需求，使客戶服務質量全面提升，打造企業品牌；精簡機構，提高企業的運作柔性；促進企業間戰略合作關係的形成，創造良好的企業發展環境。
生產企業的物流能力分析
傳統的物流外包決策依據是企業是否有能力自營物流，如果企業有設施、有技術就自營，如果自營有一定的困難就外購。Ballow 注意到了傳統決策標準的侷限性，提出了二維決策標準。他認為自營還是外購服務決策基於兩個因素——物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。圍繞企業戰略目標，尋求物流子系統自身的戰略平衡是他建立的決策標準的最大特點。
成功的企業認識到具備為客戶提供超高價值服務的物流能力是其成功的關鍵。物流能力是指某特定的物流系統，從接受客戶訂單、處理訂單、分揀貨物、配運給客戶的全過程中，在響應速度、物流成本、訂單完成準時性和訂單交付可靠性等方面的綜合反映。物流能力分為物流要素能力和物流運作能力。物流要素能力是一種靜態能力，而物流運作能力是在此基礎上的一種動態提升，是一種動態能力。物流要素能力是可以購買的，而物流運作能力是有價值的，稀有的和其它企業難以模仿的，是企業物流能力的關鍵因素。
根據企業物流要素能力和運作能力的高低不同，可以用表1的形式對企業物流能力進行分類：
I 類企業中，物流的要素和運作能力都很低，一些初創的企業和以技術創新為主導的企業多屬於這種型別；在II類企業中，以戰略聯盟形式組成的虛擬企業或新興的第三方物流公司為代表；III類企業以傳統資產型的企業為主；IV類企業的物流的'要素和運作能力都很高，海爾就是典型。
不同企業的不同的物流能力，通過提高自身物流能力可以加強企業的績效表現，但並不是每個企業都有必要採用自營物流的方式，如果物流業務不是企業的核心業務，企業應根據自身情況，合理運用外包戰略，也能夠達到提高物流能力，加強企業績效表現的目的。
如上所述，I類企業多為一些技術創新的企業，這些企業業務規模不大，物流能力也不是其核心能力，可考慮先將物流業務外包給既有要素能力又有運作能力的第三方物流公司，使企業對其客戶的服務承諾更有保證，並減少了要素能力建設方面的投資。
在II類企業中，要素能力低而運作能力高，這類企業通常擁有豐富經驗的專業管理人才，但為了減少投資風險或專注於核心業務，在物流要素能力建設方面投入資源很少，許多外商企業就是這樣。此類企業在外包時，可以選用以低成本為市場競爭戰略的公共倉儲和運輸服務商，將自身的管理優勢和低成本的服務商有機結合，為客戶提供滿意的高質量的物流服務。
III類企業多為傳統資源型的國有企業，可以根據自身特點，通過改制和引進管理人才加強運作能力的提升，爭取將空閒的倉庫或車輛租借給II類企業，以盤活資產，或借外力提高物流運作能力和資源要素的利用率。
IV類企業的物流要素能力和物流運作能力都比較高，海爾就是典型，可以採用反向外包物流業務的戰略，即充分利用自身的物流能力，同時為其它生產企業提供物流服務，不僅提高企業物流要素的利用率，降低企業的整體物流成本，而且可以拓展業務範圍，開闢新的利潤源泉。
企業的物流外包是一個長期過程，在實施時必須採取適合本企業的物流外包策略，通過物流外包降低生產成本和經營風險，提高企業的核心競爭力和市場競爭優勢。但實施過程中涉及的不確定性因素太多，一旦操作不慎，則會對物流外包完全失控。
參考文獻：
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