摘要：中小企業在市場經濟的帶動下，逐漸成為促進社會發展和進步不可缺少的重要力量。而中小企業戰略管理中的決策問題又是影響其是否能持續健康發展的關鍵，對此必須使用科學的決策工具和方法。目前，我國中小企業的決策水平還有待提高，中小企業要在複雜的環境中成長，就要認真分析其所處的不同環境，明確自身定位，做出適合自身發展的科學決策。在這種情況下，中小企業更加應該注重決策工具的準確應用，從戰略層面管理好決策過程。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；決策
中小企業不僅在國家層面是經濟發展的重要成份，而且是地方經濟發展的重要支撐。雖然中小企業日益增多，但是受諸多因素的制約，其總體發展不容樂觀。在諸多影響因素中既有外部的客觀因素，又有企業自身的缺陷，其中重要的一點就是中小企業決策過程中的隨意性較大，未能充分理解戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施及控制的重要性，而不能及時掌握重要資訊、戰略環境分析不確切等是導致中小企業決策失誤、誤導企業發展的關鍵因素。所以，如何引導中小企業進行科學、合理的決策，加強資訊在戰略決策中的關鍵作用，成為解決我國中小企業發展問題的當務之急。尤其是改革開放以來，中小企業所處的競爭環境發生了巨大變化，對中小企業戰略決策提出了更高的要求。
一、中小企業概述
中小企業與大型企業比較起來，最明顯的特點就是規模較小。從統計角度出發，可以按照企業中員工數量的多少把企業分為大型、中型、小型三類。員工數量低於１０的為小型企業；員工數量介於１０和１００的定義為中型企業；員工數量超過１００的為大型企業。按照相關法規，我國的中小企業包括中、小、微三種主要型別。［１］同時農、林、牧、副、漁等各行各業有著不同的劃分標準，具體企業應當結合其所在地域和所在行業制定不同的劃型標準。這樣的區別，便於對中小企業進行精確定位，便於以後的長期管理。我國的中小企業在促進社會主義市場經濟快速發展、形成合理的社會主義市場競爭秩序等方面，起到了積極的作用。第一，中小企業作為重要的經濟成份存在，有其歷史必然性。第二，中小企業還能夠增加就業機會。［２］隨著我國經濟體制進一步深化改革，會有更多的農村剩餘勞動力和城鎮下崗職工轉移到中小企業中就業。第三，中小企業可以不斷推動技術創新，並憑藉其技術優勢逐漸向大企業發展。第四，中小企業在經濟全球化的帶動下，在國際貿易中的作用逐漸凸顯。
二、中小企業決策過程分析
企業的正確決策可以使其向著戰略目標靠近，提高企業的核心競爭力和對複雜環境的應變能力，並最終走向成功。相反地，不正確的決策，可以把企業引入困境，並最終失敗。［３］企業決策中最重要的莫過於其戰略決策，戰略決策對要素的依賴性較強，具體是指在制定戰略的過程中影響戰略決策的相關因素，即戰略決策的前提、內容和過程。戰略決策需考慮戰略環境分析、戰略選擇、戰略實施及控制等內容，中小企業由於自身特點，在決策過程中會面臨諸多問題：根據工信部近期對２６個省市的中小企業調研資料顯示，融資難、融資貴仍舊是中小企業決策面臨的首要難題，５９％的中小企業借款成本在５％～１０％之間，有４０％以上的中小企業借款成本超過１０％。根據賽迪智庫中小企業研究所調研資料，處於不同行業的中小企業面臨經營決策困難和嚴重困難的`企業佔比情況如下：資料顯示，多數的中小企業產品類別相對單一，發展規模相對較小，市場覆蓋面侷限，經營水平相對較低，人力資源水平落後，在激烈的市場競爭中處於劣勢。［４］並且多數中小企業作為地方企業，受地方保護主義的影響，在本地還能獲得一定的發展前途，面對經濟一體化的浪潮，其發展潛力會有一定不足。所以，戰略層面的決策是解決中小企業的長遠發展的關鍵所在。［５］對於決策的制定過程，與大企業相比，中小企業大多有著難以克服的困難，最重要的就是所有者的戰略管理水平不足，可見，這些中小企業的經營狀態往往不佳。［６］這是大多數學者對目前我國中小企業處於的現狀總結的評價。文章以Ｓ企業的典型調查為例，歸結出以下三點：①缺乏戰略意識，沒有認真制定科學的戰略決策目標。Ｓ企業由於剛剛建立，正屬於適應調整狀態，只注重營業額的增減，而對於以後長遠發展還沒有準確定位，這在一定程度上阻礙了其發展道路，未來必然會遇到瓶頸。②制定戰略時缺乏科學的決策理論指導。Ｓ企業剛剛建立，員工及管理者大多從本地招募，來自各行各業，人員混雜，缺乏系統培訓，這對於決策的效果影響較大。③戰略制定後落實不到位，缺乏有效的約束。Ｓ企業從事的行業，競爭對手是一些大型企業，受地域的影響，當地的產業還停留在起步階段，對於戰略的考慮也還處於低階層次，因此對於戰略實施過程的控制，更是相差甚遠，其流程化管理也沒有得以認真實施。
三、中小企業戰略制定的決策過程剖析
中小企業經過多年的發展，在經營管理方面正逐漸走向成熟，但是在戰略決策過程中有著仍需改進的地方。Ｓ企業在當地環境中，要想長久生存下去，就要不斷髮現問題，解決問題方可逐漸在當地成長起來。第一，無明確戰略指導下的盲目發展，缺乏動態監測戰略環境的變化。Ｓ企業在經歷短短半年多的準備時間就開始營業，在招商時沒有對各個供應商進行細緻的考察就讓其入駐，還沒有充分了解戰略環境狀況並制定明確發展戰略就一味的追求發展，導致其現在有很多品牌銷售額增長出現停滯。大多數中小企業，都會在經營狀況穩定的情況下，選擇擴張，擴張的直接目的就是佔領市場，擴大自己的市場佔有率，進而逐漸壯大企業。市場競爭過程中，有些中小企業未能夠充分認識戰略的重要性，還沒有進行科學的決策從而制定合理的戰略規劃，就進行盲目的擴張，從而錯誤評估現實狀況，最終難以避免地把企業引入歧途甚至致使企業破產。［７］第二，制定的企業戰略不科學、不合理，戰略實施過程不能有效控制。一些中小企業不是沒有制定企業戰略，而是制定的戰略不符合實際情況，在實施起來比較艱難，甚至難以實現，這樣的後果必然是企業破產倒閉。究其原因可能是對企業內外環境和自身的實際情況分析不到位，也可能是企業運用的手段不恰當，還有可能是企業決策人員的戰略意識不強等。中小企業面對的這些通病，必須要被重視起來，這樣，這些中小企業才能成長下去。中小企業在制定戰略的決策過程中應遵循以下規律：以Ｓ企業為例，分析中小企業戰略決策過程存在的問題如下：首先，不能客觀進行戰略環境分析，缺乏創新意識，短期化行為明顯。以Ｓ企業為例，建立初期，一味注重收益，不看重長遠的市場佔有情況。究其原因，是這類企業對戰略管理了解甚少，認為戰略管理只和大企業有關，實際上中小企業也離不開戰略管理。一些中小企業的成長，是尋求的差異化的戰略，其產品和技術在一定程度上補充了市場的需求。但是有些企業本身沒有危機感，缺乏繼續創新的戰略支援，這必然導致企業的發展眼光侷限到眼前的利益，忽視未來的因素，必然不能長久生存下去。其次，不能理性進行戰略選擇，缺乏戰略眼光。大多數中小企業只懂得照辦、模仿一些大型企業的經營模式，不懂得創新，沒有具體分析企業自身的實際情況，導致制定的戰略不適合本企業，企業陷入絕境，所以企業的戰略決策離不開創新。例如大多數陶瓷企業都模仿景德鎮陶瓷，但是很多企業多沒有抓住其精髓，只有在原有成熟的工藝上不斷做出創新，才能立於不敗之地。最後，不能有效進行戰略實施及控制，決策結果的實施缺乏保障。Ｓ企業在調貨和配貨流程上實施力度不強，沒法快速準確的進行，需要引進先進的調貨系統來補足這一缺陷。在中小企業的戰略實施過程中，企業對過程的控制不恰當，不能實現流程化管理，使得企業實施的力度上不足，很難實現最終的目標。
四、基於戰略管理的中小企業決策方法建議
（一）客觀進行戰略環境的分析
任何企業都存在於一定的競爭環境之中，而環境又受外部各種條件的影響。首先，中小企業所處的環境越複雜，其戰略決策過程就越複雜。所以要想減小複雜環境導致的決策失誤，就必須對企業的內外環境進行客觀的評價與分析，然後方可對症下藥，做出科學決策，實現戰略目標。其次，中小企業的戰略決策必須是動態的，隨著環境的變化而適時調整的。［８］如果市場環境的變化情況較大，則中小企業必須用更大的靈活性來應對。中小企業必須對自己的環境分析清楚，充分利用已有資訊，這樣才能靈活的做出科學的決策。當然在制定企業的戰略決策時，必須要本著實事求是的態度，因為企業追求的不是眼前，而是長遠發展。所以只有實事求是制定企業戰略目標，並腳踏實地地朝著企業戰略目標前進，才能逐漸發展壯大。
（二）充分認識決策者對風險的評估
決策者對待風險的態度會影響企業戰略決策的制定。一些企業的管理層人員喜歡有風險的競爭環境，而另外一些企業的管理人員在面對風險時選擇了迴避。風險無處不在，不可能消失，所以在面對風險時，不同的企業會選擇不同的戰略決策手段，必然形成不同的戰略決策過程。首先，如果決策者是風險偏好型的，那麼在做出決策時就會少一些顧慮，多一些激進的方法手段，更傾向勇於去挑戰一些挑戰從而把握機遇，這類決策者需要具備對環境變化準確預期的能力。其次，如果決策者是風險規避型的，那麼他們一般會採取折中的辦法，在最大收益的情況下把風險降到最低。換言之，如果管理者懼怕風險，在做決策時時時刻刻都儘量規避風險，那麼企業做出的戰略決策必然是謹慎的，這樣產生的後果是可能是較少的決策方案。不同風險偏好的決策者有著不同的對待風險的態度，這將導致同樣環境下的不同戰略決策。因此我們應當對中小企業的決策人員進行恰當的風險培訓。在企業中越高層的決策人員越應該具備強的戰略意識和更加合理的風險態度，這樣才能準確的把握企業的戰略目標和方向，向著理想的方向前進。
（三）理性進行戰略選擇，以創新的思維進行決策
決策者的有限理性特徵要求其必須充分認識戰略選擇所可能帶來的不同結果，在紛繁複雜的市場競爭中，決策者不可能始終通過傳統教條的方式找到企業發展的正確方向，因此，必須以創新的思維進行科學合理的決策，打破一些企業發展中的僵局。企業在不斷髮展過程中，其戰略決策也應該適時調整。大多數中小企業喜歡照辦、模仿大型企業的模式，不懂得自我創新，這樣只會讓企業逐漸落伍。
（四）有效進行戰略實施及控制，激勵中層管理人員參與決策過程
對於中小企業，由於其規模適中，中層管理人員更可能瞭解企業的總體狀況和具體資訊。因此，中層管理人員對戰略管理決策過程起著重要的作用，他們是決策結果的執行者，也是組織資訊的傳遞者。所以必須協調好中層管理人員和高層人員的關係，保證戰略決策過程的正常進行。當然中層管理人員和職能人員熟悉整個戰略決策流程，必須要懂得如何控制決策過程，所以還應該學習對戰略決策過程進行系統、流程化管理。在整個決策過程中，中層決策人員必須不斷的進行流程監督和評估，使得企業朝著理想的目標前進，全面實現流程化管理，這樣才能增強企業競爭力。
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