隨著全球經濟一體化和知識經濟的迅速發展，在日益激烈的國際市場競爭中，技術水平是現代企業競爭的物質基礎。以創新為基礎的技術優勢不僅影響企業業務的變化，而且影響企業經營和競爭的總格局。近年來，已開發國家企業在技術開發的選題、開發的方式、開發的策略和技術開發管理等方面出現了一些新變化。
一、注重產品開發技術與製造技術的相互依存與互補。
產品開發技術（提出構思、創造新技術的能力）和製造技術（大批量地製造品質優良、價格低廉的產品的能力）兩者有效地相互依存，人人提高了現代企業的競爭能力，引起了已開發國家企業的高度重視。已開發國家的企業採取了多種手法來保持產品技術與創造技術的相互關聯。例如，在鋼鐵行業，日本公司擁有雄厚的產品技術，同時也經常會發展新的製造技術並對產品技術進行改良。兩種技術的關聯可以突破企業、行業甚至於國界。在計算機領域，ＩＢＭ公司的電腦生產就是與幾家公司聯手合作，由蓮花公司提高應用軟體，微軟公司編寫作業系統，英特爾公司生產微處理器，這種情形經很常見的。例如在生產方面，日本東芝彩電的全部生產轉移到中國進行；在研究與開發方面，豐田公司在美國進行研究與開發，並在美國設計全球銷售的汽車的模型。美國一家生產普及型影印機的廠家，通過與日本富士公司合資辦廠，實現技術的互補。
二、實行技術開發與轉變經營方向的相結合。
企業技術開發與經營方向具有密切的關係。一般而言，技術開發會伴隨新產品的出現。新產品的批量生產會導致企業業務結構的變化，特別是當這種新產品獲得商業成功之後，企業經營範圍往往會面臨重大的調整。近年來，已開發國家企業很重視企業的技術開發與轉變經營方向的相結合。許多企業明確技術革新的基本目標，明確什麼樣的新產品比原有產品更便宜、更容易生產、更能迅速提供給顧客，及時通過技術革新和新產品開發使企業轉換行業或轉換市場，踏入新的經營領域。例如，日本兄弟工業公司和東京重機工業公司利用原技術基礎，開發相關技術，大舉進入打字機、電子打字機和印刷機行業，而在這之前這兩家公司一直被視為縫紉機制造商。隨著通訊現代化和計算機的聯網，松下電器產業株式會社推行了“Ａ―６１”計劃。該計劃促使松下公司的經營方向從“家電廠商松下”轉變為“綜合電子企業松下”。美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）２０世紀６０年代初還只是經營電訊業務的公司，現在經營已擴充套件到４８個產品和３９個行業，可以說：“從導彈到方便麵”無所不包，近年它與日本公司合作生產電腦，同荷蘭公司合作生產電話機，同德國公司合作生產船舶關鍵裝置，同英國公司合作生產傳真機，還同時與加拿大合作生產高階電信用紙。
三、技術轉移的形式日益多樣化和複雜化。
以前，某種技術一旦出現，人們並不著眼於把該技術以產出的形式在技術市場上轉移。而是根據產品的需要，獲得產品技術和製造技術的專利許可。但是，近年來，隨著技術貿易收支的改善，技術像產品一樣開始了市場貿易。技術被認為是能夠在市場上銷售的資源，尤其是以成套裝置的製造技術為代表，往往以產品或技術知識的形式發生技術貿易。近年來，技術轉移的形式日益多樣化和複雜化。現在技術轉移不單是支付專利權稅，通過技術與財務的交換來吸收和引進技術，而是採取更多樣的方式。它包括技術交流合同，通過資本參加和收購吸收技術，興辦技術互補的合資企業等多種形式。例如，ＡＴ＆Ｔ與日本ＮＥＣ達成相互交換技術的協議，ＡＴ＆Ｔ向ＮＥＣ提供計算機輔助設計技術，ＮＥＣ則向ＡＴ＆Ｔ提供計算機晶片技術等等；已開發國家企業近年來兼併收購愈演愈烈。例如，松下電器公司在美國的子公司成功地兼併了美國摩托羅拉公司的電視部門，其中一個規模龐大的研究與開發實驗室自然也就成為松下電器公司的海外技術研發機構。曾在微電子領域享有盛譽的西歐高技術企業ＡＣＴ公司、ＩＣＬ公司至今都已被日本三菱公司、藤津機械公司兼併。同時已開發國家企業之間建立技術開發型國際合資企業，通過雙方優勢技術的互補性應用和發展，彌補自身技術弱點和不足。這種技術上的互補和融合可以超越任何一方單獨的開發能力而獲得技術組合優勢。如ＡＴ＆Ｔ與飛利浦成立的合資企業中，ＡＴ＆Ｔ提供最先進的技術用來合作開發下一代數字程控裝置，而飛利浦則提供其在生產工藝和市場方面的優勢資源。另外，法國的普爾公司、英國的國際計算機公司和德國的西門子公司在慕尼黑建立了第五代電子計算機研製公司，以希望實現強強聯合的一種技術突破。
四、加速技術開發的國際移動和國際合作。
近年來，隨著通訊輸送技術的迅速發展，技術市場向全球化方向擴充套件。有以下三個因素助長了新技術的國際移動：
１、從全球角度看，顧客的價值觀雖呈現多樣化，但是，由於區域經濟和區域市場的日益緊密聯結，地區市場仍然呈現需求的相似性。這種同質市場的存在為新技術的國際移動提供了可能性。
２、為了適應地區市場需求相似性的特點，很多企業紛紛採取以國際市場為物件的新技術開發戰略。例如，杜邦公司開發的新型塑料是從美國、歐洲、日本設立生產基地，向全世界進行行銷。
３、現代新技術開發很多是以應用新材料為物件的，但是原材主要集中在開發中國家，需要者則集中在已開發國家。這樣，以原材料為基礎的技術革新以及由此而生產的`新產品很難在一國國內完成從生產到消費的全過程。這就促使已開發國家的企業考慮從生產到消費的物流週期，並以世界規模加速技術和資訊的國際移動。
已開發國家很多企業在技術開發之中正面向全球化方向擴充套件，許多企業紛紛採取以國際市場為物件的新技術開發戰略。
五、加強技術競爭和技術協調的平穩。
近年來，隨看技術競爭的日益加劇，已開發國家企業都認識到擁有應付環境變化的各種能力是十分必要的。激烈變動的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求：縮短開發時間、降低研究開發成本並分散研究開發風險。對任何一個企業來說，研究和開發一項新產品、新技術需要花費很高的代價，而且常常受到自身能力、資訊不完全和消費者態度等因素的制約。隨著技術的日益複雜化，開發的成本越來越高。如今開發新一代記憶晶片至少需要１０億美元，研製一種新車費用通常高達２０億美元。即使像大型的跨國企業也難以應付鉅額投資開發費用。而且新產品開發上市成功率極低，以統計資料來看，僅為２％。在這種情況下，企業自然要從技術自給轉向技術合作。有許多已開發國家的著名企業都認識到任何一個公司都不能作為“技術孤島”而生存，即使是世界上管理最好最成功的公司，如ＩＢＭ、奇異等，也無法完全從內部獲得他們所需要的所有技術。當今已開發國家企業正逐步地跨越企業或行業本身的界限，與擁有不同技術的其它企業發展技術交流。當企業追求的技術在同業中難以尋求時，甚至會與競爭對手進行必要的技術合作。這些表明了已開發國家企業認識到通過技術競爭和技術提攜的相互平衡，彼此可以共存共榮，避免風險和實現技術互補。最近，已開發國家企業技術提攜和合作的事例很多。例如，波音公司與三菱重工結盟，共同研發波音７６７寬體民用客機；雷諾公司與馬特拉公司合作開發和生產新型汽車；豐田公司與通用汽車公司聯合開發汽油引擎車和下一代低公害車等。
六、企業技術開發管理與企業技術開發戰略緊密聯絡。
已開發國家企業技術管理各有特色，優秀企業技術開開管理的行動模式主要集中在三個方面：
１、加強老產品的技術管理。老產品技術管理的主要課題是加強產品和工藝的改善與改良，這是西方企業技術管理的主領域。例如，杜邦公司的研究機構把研究開發力的２／３放在現有產品上，以現有產品為物件產生的新技術超過了其它的技術革新生產的新產品。
２、加強開發活動的管理。開發活動管理是以研究成果管理為核心，把研究成果劃分為不同的型別進行管理。
３、加強利用研究開發活動所取得的成果而開發的新產品的管理。這種管理屬於技術開發的後期管理，是指開發生產系統、建立新的需求，構築有效的市場行銷體系的活動。已開發國家企業加強這一管理的趨向表明企業在重視產品技術可行性的同時，又注重新產品的經濟可行性。
已開發國家企業技術開發戰略常常採用以下四種方式：
１、以基礎技術為核心的多角化戰略。此戰略是緊密圍繞企業的基礎技術和核心技術來發展新技術和新業務。杜邦公司經常採用該方式。
２、市場中心型戰略。此戰略是按照市場需求設定經營目標，其後為了達到該經營目標準備必要的經營資源。當企業經營資源不足，例如，技術水平和技術手段不足時，企業通常採用技術引進等技術吸收戰略。這種戰略把技術開發置身於企業總體戰略中去考慮。
３、漸進式開發戰略。此戰略是企業非常堅實地一點一點地積累技術，當技術積累到一定程度後，企業以此為核心開發新業務。４、需求解決型戰略。此戰略是一種以解決尚未滿足的潛在需求為著眼點的技術開發方式。通常需要營銷部門和研究開發部門相互交流和合作才能獲得成功。已開發國家企業技術開發管理並非單純的企業專業管理，已開發國家企業通常的做法是把企業技術開發管理與企業技術開發戰略緊密聯絡在一起。企業首先發掘市場，根據市場需求開發滿足需求的產品，這些產品帶來新的業務機會，企業由此實現業務發展和企業成長。