隨著中國經濟進入新常態，特別是進入資訊時代後，由於資訊傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和競爭日益激烈，各種風險層出不窮，市場需求呈現出小批量、多品類特徵，商業模式創新改變甚至顛覆了某些行業，等等。面對所呈現出的新趨勢和新特點，管理會計體系應當及時創新以滿足企業實際的管理需要。筆者擬結合以往管理會計的經驗，提出如下四點創新思路。
一、網際網路和大資料下的管理會計分析體系構建
大型企業集團公司有大量分佈不同區域、不同規模、不同（細分）行業的數十甚至數百的下屬企業，進而擁有大量市場、生產、人力、銷售等資料，如何對這些資料進行歸集，採取合適的分析方法去探求內在規律就顯得特別有價值。僅就市場資料分析而言，比如下屬企業諸多的醫藥集團公司，其在客戶地域結構、客戶年齡、客戶銷售量結構、客戶性別結構、不同地區公司的產品成本構成、回款規模、回款週期、客戶信用等方面擁有不同的大量資料，企業可以進行多維度的分析，去進一步挖掘客戶需求，實現精準營銷，進一步為企業包括研發、生產、財務等管理決策提供資訊支援。這時，管理會計如何創新營銷、財務和生產分析工具就顯得尤為重要。
二、構建滿足不同企業的競爭和管理需要，構建個性化、多角度的成本管理體系
在新的經濟環境和市場競爭環境下，客戶個性化需求更加多元化，而傳統的大批量、標準化為核心的經營思路和成本管理方法勢必難以適應新的競爭需要，這要求企業必須轉移成本管理重心、拓展滿足不同競爭需要的成本控制視角。而管理會計的質量成本、環境成本就是針對不同競爭需要而進行的成本管理創新。
另外，在企業管理決策中強調的是相關性，因為決策者奉行“不同目的、不同成本”的信條，管理決策的要求和目的不同，應當採取不同的成本概念，因此成本體系也不是一個單一的概念，而是一個廣義、多維的成本概念體系。
以筆者接觸的某集團為例，涉及電力、煤炭、汽車組裝、製造、港口等行業，由於所處的行業、發展階段、市場環境不同，成本管理重點也將不同。比如環保壓力使得電力企業會以環境成本管理為中心；外部的價格競爭使得煤炭企業以傳統成本管理為中心；汽車組裝企業為了及時滿足客戶多種個性化需要，則需要以時間和速度為成本管理重心；零部件製造企業競爭需要以質量為重心，那麼質量成本的管理就顯得尤為重要。因此，成本管理會呈現因行業和企業而異，甚至會呈現出一企一策的成本管理、多彩繽紛的成本管理體系局面。
筆者認為，由於行業、競爭重點甚至不同型別的經理和管理團隊會就不同目的使用不同的成本法，這時一個企業內部就會呈現出個性化、多維度的成本管理體系，使得多個成本管理會計方法在一個企業中並存共榮。
三、風險管理中管理會計的創新
管理會計對風險的控制和管理極為重要。在實務中，企業“重經驗”特點的風險管理決策方案或措施在具體應用中往往缺少科學依據而難於選擇和評價，這就有必要藉助管理會計的指標、資訊、方法系統對其進行補充。
（1）積累風險管理經驗和資料。比如對企業內部風險管理以及企業外部企業所揭示出的諸多問題相關案例和資料進行蒐集，再如證監會、審計署、財政部等對上市公司和國有企業檢查中發現的問題進行分類歸納，區分流程分類建立風險案例資料庫。
（2）風險的價值量化。傳統經典模型資本（資產）定價模型（CAPM）通過方差、β係數所度量的風險只是反映了市場（或資產）的波動幅度，而無法實現管理會計對於某一類比如投資併購風險、環保風險、市場風險等細化風險進行度量。而目前在金融領域相對成熟的風險價值量化方法主要是模型量化法，如VaR、GARCH等值得針對該企業實際及具體風險類別予以引入。
（3）建立動態的風險指標預警體系。在進行風險挖掘、風險監控、風險報告的`過程中，風險管理指標體系的應用至關重要，通過將潛在風險因素成本化、指標化，從而形成我們對於風險因素的感受。風險預警指標是對風險的量化管理指標，它是一項非常複雜的系統工程，包括量化指標的選擇，風險狀態臨界值的確定，需要根據風險的實際情況及風險管理者的經驗，合理劃分風險預警區間，判斷風險量處於正常狀態、警戒狀態還是危險狀態等。
只有真正將管理會計這些資料蒐集、度量、分析、監控等方法運用到風險管理之中，將風險因素納入企業整體價值運動中進行預測、評估，進而通過風險實時監控和風險防控效果反饋體系來提出風險應變策略，企業的內部控制和風險管理才真正可以實現科學化和工具化。
四、適合不同商業模式的管理會計模型或分析方法的構建
現代企業的競爭，越來越表現為商業模式的競爭。目前，諸多行業，比如波音、阿里巴巴、金風科技等通過價值鏈創新、改變交易方式、打破企業邊界、整合各種資源、構建交易平臺等取得了巨大成功，這正是商業模式創新的成功。商業模式的創新可以改變整個行業，深刻影響行業的發展態勢，而創新商業模式的企業將在改變後的行業內處於領先、主導、甚至壟斷的地位。由於商業模式已經成為企業成功轉型、發展成行業標杆的重要手段，在構建商業模式時如何創新管理會計模式或分析方法就顯得尤為重要。以火電企業為例，電力企業普遍存在投資規模大、資產負債率高、社會資源整合乏力、資金使用效率不高、受制於煤炭和電網的雙重影響等諸多問題，而解決這一核心問題在於轉變火電企業重資產的傳統商業模式，但是不同的資產組所採取的BT/BOT/ABS等諸多交易工具如何選擇？具體方案如何設計？是否可以有一種形象化的分析工具幫助企業？另外，在企業運營期間，如何實現固定成本內部、變動成本內部、固定成本和變動成本的靈活互換等均需要一套分析方法來支撐。
從商業模式的內涵看，商業模式就是一種交易結構，而交易結構的核心就是如何設計和選擇交易工具，因此，不同交易工具如何選擇及其模型化是商業模式選擇中的核心問題。這些均需要管理會計對此做出創新，以適應商業模式轉換的需要。