關鍵詞：精益生產，浪費，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車製造企業，2000年7月由三家客車生產經驗均在30—50年的國營客車廠重組合並而成。重組後減員約2000人，並投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規模客車製造廠之列。
自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料採購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，並出現鉅額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在：
1、銷售成本中材料成本約佔80%，而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃，且設計與工藝、製造的結合度缺乏，開發職能過於狹隘；產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩定、生產不均衡，製造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產週期長、生產線應變能力低、裝置利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、除錯返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與裝置，負責層層檢驗與除錯返修。但由於員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現層層鬆檢而導致的質量問題。
4、材料採購上JM公司採取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由於許多配套管理措施（如供應商戰略伙伴關係建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流於形式，材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司，組織設定仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產週期長，缺乏快速反應能力。
因此，對於JM公司而言，材料採購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足於成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析並消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產週期的全過程、全方位、全員參與的一個複雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
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