一、中美企業成本管理的比較
從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，到為止，我國成本管理無不侷限於產品製造過程中。由於觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙了企業。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。
（一）技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。20世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的。從愛迪生到比爾·蓋茨，一個多世紀以來，美國湧現出一大批把發明和創新變成現實生產力，併為美國增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種精神是最值得我們思考和借鑑的。中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在裝置和技術或生產工藝的落後，不在冗員或債務的沉重，而在於管理思想的保守和技術更新的滯後。我國國有企業普遍比較重視5！進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發揮。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。
（二）美國企業注重戰略成本管理和價值鏈，中國企業偏向單一成本控制。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處於價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用資訊理論和控制論，實行以價值鏈分析為主要的戰略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達到整個公司的戰略目的，實現成本的最低化。它把產品成本的每一個環節，從專案科研、產品設計、材料供應、生產製造、產品銷售、運輸到售後服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產週期和每一環節的控制方法都有充分的瞭解，從而使產品的利潤在整個生產週期最大化。儘管我國國有企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，大部分企業往往把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了專案科研、工藝設計和產品設計對產品成本的影響，而實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
（三）美國大型企業責任中心比較規範明確，我國企業關聯交易價格人為調節成本情況嚴重。美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。但在分權和集權、也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責任中心的職責和許可權由總部通過書面授權來確認，上不攬權，下不越權。各個平行的責任中心之間的.經濟往來則通過規範的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次清晰，最大限度地發揮和調動各個責任中心的積極性。美國企業各責任中心採用的關聯交易價格（或稱轉移價格）較少有上級干預的成分。據統計，在美國企業中，轉移價格的37％採用市場價，46％採用成本價，另有13％採用成本加成價。規範的轉移價格有利於真實反映各責任中心經營成果，激勵各個責任中心的土氣。