彼得·聖吉(Petersenge)在與美國管理大師彼得·德魯克(PeterDrueker)的談話時，感到:著眼於創新與著眼於解決問題兩者之間似有所區別。現代企業占主導地位的思路就是怎樣去解決問題和如何產生創新的思維。德魯克說:我們不能低估工商管理學院過去50年的影響與成績，“解決問題”與“創新思維”就是EMBA管理教育的精髓。有些公司建立幾十年仍能存活，這就是靠“解決問題”，但在發展到一定階段後，光靠“解決問題”是遠遠不夠的，而應該尋求“創新”的突破。中國的醫院目前都面臨著一個難題，那就是在新的競爭環境下，我們醫院的管理者們運用原先的管理理論和管理手段，已經無法適應市場。
這對於中國眾多中小醫院來說，如何有力地面對裝置先進、服務意識強的合資醫院、國內蜂擁而起的民營醫院、以及實力龐大的大型醫療集團，是個亞需解決的問題。而解決問題的不二法門就是學習，學習，再學習，不斷的吸收先進的思想和理論，提升自身的素質，提高管理水平。從我們的醫院來講，提供服務的同質化很強，醫院營銷策略的差異化也不是特別明顯，今天出的診療服務或方法，明天別人就會跟進。在這樣一個環境下，你的醫院沒有自己獨特的核心競爭力，實際上你的策略也沒有競爭力，並宜策略的制定最後還要靠管理人員來執行。所以，一個醫院的建設、人力資源體系的建立，可能是醫院未來幾十年發展過程中的核心競爭力。打造一個卓越的醫院管理團隊，未來的競爭力就有差異化了。同一個策略，在我這個醫院管理團隊裡，如果執行力很強的話，我就能夠成功。所以，未來的競爭，實際是執行力的競爭，是人力資源的競爭，是醫院管理團隊成員整體素質和能力的競爭。首先，作為醫院的經營者、管理者來講，自身的素質是很重要的。
事實與實際調研結果表明:當醫生成為“醫生執行官”時，其忠誠度也會隨之從“醫學專業”轉向“醫院組織”，並且會被其他執業醫生以否定的眼光來看待。組織理論已經將管理者和醫生關係描述為一種鬆散連線的專業性行政系統，二者各有其各自的價值觀、目標和期望，但又存在某種程度上的依存關係。如果醫院的“執行官”(管理者)不具備某種管理的素質，學是學不來的。但如果你有這種素質，卻沒有經過專業化的訓練，就像做運動員一樣，就算你有天賦，你也不能成為奧運冠軍。所以，在我們通常所說的EMBA管理教育是幫你訓練，而能不能拿冠軍是運動員自己的事。作為醫院的領隊人，先天的素質和後天的訓練是同等重要的。當你要把醫院做大做強的'時候，首先你需要一些專業知識的訓練，其次你要僱更多的人或內部提拔一些人。你怎麼管這些人?如果你不懂系統管理，你沒有接受過高水準的訓練，你就很難理解他們。過去皇帝不需要參加科舉，但一定要學四書五經，否則他就無法管理士大夫、君臣。所以我們在學習或者選派醫院中高層管理者參加EMBA進修時，我們的一個想法就是:要培養高素質的醫院管理團隊，就要像培養世界冠軍一樣，他們沒有學這些東西已經很不錯了，要想繼續成功，他們就要繼續學習。從管理教育的角度來說，他們最需要系統的知識教育。
原來都是打游擊的，不會指揮一個大的軍隊，鑽小山溝可以，指揮不了陣地戰。EMBA管理教育從不號稱要把這些人都培養成醫院院長，我們只培養具有管理醫院素質的人，他們需要進一步的提高，並能在醫院管理實踐中運用知識，這樣才能成功。我們發現中間存在一個很大的誤區，商學院培養的是職業經理人的後備人才，不是現實操作型的人才。(編輯：)
