摘要：新1輪的醫院競爭，主要是科技和人才的競爭，醫院傳統的人力資源管理制度已愈來愈不適應醫院經營競爭的需要，創新已經成為制勝的關鍵。建立人才資源的發展和執行機制，加強工作實績考核，努力實現醫院同員工的共同發展。
關鍵詞：人力資源管理 實績考核 共同發展
市場競爭歸根結底是人才的競爭，優秀人才的數量與質量對醫院的發展起著至關重大的作用。前段時期，醫院把擴大規模、增加投入、上新專案作為醫院競爭的主要方式，雖然醫院建設取得較快的發展，但不可避免地帶來了高精尖裝置大戰，醫療費用高漲，儀器裝置資源浪費的負效應，導致醫院畸形發展。新1輪的醫院競爭，主要是科技和人才的競爭，醫院傳統的人力資源管理制度已愈來愈不適應醫院經營競爭的需要，創新已經成為制勝的關鍵。
1、醫院人力資源管理存在的問題。 論文 畢業論文網
1、人力資源管理體制僵化。目前，許多醫院還未真正成為市場的主體，其執行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的`大潮中，1旦有什麼“風吹雨打”，還得靠行政部門做後盾。
2、缺乏科學的績效評估體系。現在，醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，醫院裡不論什麼專業，什麼層次的人員，都在使用統1的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。
3、薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。近幾年來，絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規範化的人力資源管理，因此，醫院的薪酬分配在實質上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。
4、未能重視醫院與員工的共同發展。在市場經濟條件下，作為用人單位的醫院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應聘到醫院工作，從本質上說雙方的目標應該是1致的，這就要求人力資源管理者要把醫院的目標和員工的目標有機地統1起來，實現“雙贏”。但現在有些醫院招聘並錄用員工以後，沒有對員工進行醫院的價值觀教育，或者說醫院沒有1個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫院共同發展的思想，在工作中不出力。
2、建立人才資源的發展和執行機制，滿足醫院發展對人才的需求。
1、建立利益驅動機制。在市場經濟條件下，醫院和個人都是市場主體，都受法律保護。人才資源通過市場，在利益驅動下實現優化配置，具體能否通過利益驅動吸引人才和保留人才，是醫院能否搞好人才配置的關鍵。
2、建立資訊跟蹤機制。醫院人事部門要經常收集並處理不同地區、不同所有制單位的人才政策資訊，並對本單位人才狀況和吸引人才的能力定期或不定期地進行分析評估，為醫院調整人才政策提供依據，以確保醫院在人才資源發展和利用上取得市場優勢，保持對人才的吸引力。
三、加強工作實績考核。
1、工作實績考核的內容。工作實績考核是人力資源管理職能中的1項重要任務，既包括對醫院或部門的考核，也包括對個人的考核。
工作實績考核大體上有正式和非正式兩種評估。正式的工作實績考核有明確的目的、有周密的計劃、有1套完整的體系和程式；而非正式的工作實績考核則是事先無計劃的，是管理者偶然在走現場時或與員工交談時對他們工作進行1些鼓勵性的評價或表揚而已。
2、工作實績考核評估的方法簡介。
排列法是指在工作實績考核中，不是把每個被評估者的工作表現與具體標準逐項對照，而是在被評估人之間進行比較，由最優到最差進行排列。
因素比較法又叫要素比較法，是把被評估者的工作表現分為若干因素或要求(或專案)，將每個要素方面的評分分成若干等級，1般分為3個或5個等級，3個等級即好、中、差，5個等級為優、良、中、及格、差。1般說，人們對3個等級的評估較易產生聚中趨勢，即易評為中，但5個等級更為科學1些。這種方法既可用來評估管理幹部的工作實績，也可用來評估普通員工；既可用來評估員工的全面工作表現，也可用來評估其業務水平和業務能力等。
等級法是指在進行工作實績考核時，先制定具體的衡量標準，再來評估工作表現的方法。首先要明確和確定哪些方面是與工作密切相關的，然後在每個相關方面明確地制定具體的衡量標準。
自我—他人評估法是指在工作實績考核過程中，經過自評、直接上司評估、再由上1級主管評估，即完成對1般員工的工作實績考核的全過程。1般說，只要制定的評估標準合理，這種方法的評估準確性較高；但是，也需要注意1些問題，比如因出現“情面”帶來的偏差。從我國醫院的實踐來看，定量性的評估標準比重不夠，而定性的評估很多，難於區別出被評估人之間的差異。
四、重視醫院同員工的共同發展，設立職業發展計劃。
1、“成功員工訓練營”。深圳市的1家醫院按照“兼顧社會效益、經濟效益和人生價值”的辦院指導方針，在全院開展了“成功員工訓練營”活動。醫院進行“成功員工訓練”是文化建設的重要內容，員工要制定個人生涯計劃就需要了解醫院的發展思路，擺正醫院、科室、個人三者關係。個人希望成功，醫院也希望成功，在目標上是1致的。但是，在實現目標時，存在1個統籌、規劃、安排和處理好兩者利益的關係問題，如果情商高，就會實觀“雙贏”；如果情商低，就可能失敗。戴高樂說：“友誼是暫時的，利益是永恆的”。員工要發展自己，既靠自己主觀努力，也靠環境、靠醫院提供機會和條件。
2、職業生涯計劃。職業生涯計劃包含兩層意思：第1，大多數員工都有從工作中得到成長、發展和獲得滿意的願望和要求，他們會不斷地追求理想的職業，並希望在職業生涯中得到成長和發展，從而制定了自己成長、發展和追求滿意的職業計劃；第2，在員工希望成長、發展的要求推動下，醫院人力資源管理與開發部門為了解員工個人成長和發展的方向，並使其與醫院的發展目標統1起來，相應開發了1個新職能——職業計劃。1般來說，醫院會對個人職業計劃提出指導，而員工也希望在聽取醫院意見的基礎上制定計劃。實踐證明，醫院員工職業計劃，既是員工成長和發展的機會，也是現代醫院培養人才最經濟、最有效的方法之1。
3、職業發展計劃的主要型別。包括職業探索性階段計劃、立業與發展階段計劃、職業中期階段計劃和職業後期階段計劃。醫院應採取積極的態度和措施，重視職業開發活動內容的針對性、內容和形式的多樣性以及職業開發活動的效果，只有這樣，才能吸引員工積極參加職業開發活動。
要建設發1個現代化的醫院，促進醫院的發展，很大程度上取決於醫院是否擁有1批具有先進科學技術和創造能力的技術人員以及具有豐富醫學知識和高度管理才能的管理人員。因此，要搞好醫院管理，首先就要抓好醫院的人力資源管理。
參考文獻：1、《醫院管理學》 復旦大學出版社 董恆進 曹建文主編
2、如何加強現代醫院人力資源管理 曾慶學 2006、4
3、現代醫院人力資源管理創新策略 趙斌《國際醫藥衛生導報》2004年23期
