醫院的核心競爭力是人才,醫院人力資源管理水平的優劣,直接影響到醫院市場競爭力的強弱，下面是一篇關於醫院人力資源管理論文範文，歡迎閱讀檢視。
為了應對醫療體制的改革新方向,就必須建立一支高科技、高水平、高素質的人才隊伍,實現醫院可持續發展。因此,通過專業、有效的人力資源管理,培養人、引進人、教育人、激勵人、依靠人,成為醫院管理者的第一要務。面對傳統醫院人事管理的諸多弊端,只有創新進取,找到一套適合醫院特點、行之有效的人力資源管理機制,才能面對激烈的市場競爭。
1 建立公開、公平、競爭、擇優的選人用人制度
在舊的醫院管理體制下,僵化的人力資源管理,過多的行政管理干預,人力當作一項成本負擔,給醫院的發展和人才的發展帶來諸多的障礙和弊端。有些醫院拼命引進人才,引進後不加以重視,更沒有培養。我院在尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的“四個尊重”重大方針指導下,提出了不唯學歷、不唯職稱、不唯資力、不唯身份的不拘一格選拔人才“四個不唯”標準,充分體現了人才的發展性、多樣性、層次性和相對性的“大人才觀”,以人的“能力”做為選拔人、激勵人、依靠人的標準。
隨著國家醫藥衛生體制改革的逐漸深入,面對激烈的醫療市場競爭, “論資排輩”、“任命定終身”的幹部任免制度的弊端日益顯露。我院結合現代醫院管理的特點,運用科學的人事管理技術和方法,對醫院總體結構和流程、及其工作平臺進行系統分析,在選人方面,堅持公開、平等、競爭、擇優的原則,人盡其才、才盡其用。並根據各自醫院的需要,採用科學的預測方法,制定人力需求預測計劃、合理利用人才,建成新型的選人用人機制。1999年醫院實行人事制度改革,科室、機關所有中層骨幹一律實行競爭上崗,具體措施有:(1)把“相馬”變成“賽馬”。從制度和機制上遏制跑官、要官的不正之風,防止用人的失誤、失策;(2)把“少數人說了算”變成“大多數人決定”。由群眾、評委、骨幹、黨委四個部分無記名投票綜合評分決定誰上誰下,從源頭上預防了選人用人上的腐朽現象;(3)把“一勞永逸”變為“不斷進取”。中層骨幹任職一般為三年,每年述職一次;聘期滿後,中層骨幹都要重新競爭上崗,每個人都面臨著“今天不努力,明天可能被替代”。一個充滿活力的用人機制,換來的是整個醫療工作的勃勃生機。醫院的硬體建設與人才、技術等軟體建設得到同步發展。
2 建立職責明確、有效放權的崗位責任制
儘管有些醫院按照衛生事業改革的要求實行了競爭上崗,由於沒有形成科學的“大人才觀”,對競爭上崗後的中層骨幹缺乏激勵和約束的長效機制,致使少數骨幹上崗後出現有了崗位缺少責任感和危機感的問題,由此造成的後果是:苦樂不均、出工不出力、同崗不同質、同質不同酬的現象又有了顯現,其直接的後果是扼殺了一部分人的積極性和創造性。這種不合理、不科學體制使人力資源管理上缺乏有效性,也深深地影響了員工工作的積極性。我經過艱難的研究探索,形成了一套比較完善的品成績管理 的“以能為本”的量化績效考評體系。
2.1 提出醫院績效考核總體目標:(1)按崗位定績效考核目標,使不同崗位員工明確、理解並接受這一目標;(2)按目標定績效考核標準和指標,使員工個人目標與科室、醫院目標相一致;(3)按標準定績效,通過績效反饋,使員工明確自己工作的優、缺點,進一步努力的方向,並對考核標準中不完善的地方予以修訂;(4)按績效定方向,包括薪資調整、深入培訓、職位升降、定職定級、轉崗、解聘等。
2.2 構建“以能為本”的“品績管理”框架:首先是品行管理,對事業忠誠,對病人熱忱,對同志誠懇,具有構建和諧社會的優良品質。其次是績效管理,通過績效考核評定人的能力和貢獻。
2.3 建立“硬性指標+軟性指標”的績效考核模式:實行醫院對科室、科室對員工的院、科兩級考核體系,並通過在績效考核過程中動態修訂和完善,形成科室、員工主要的績效考核方案。解決了以往年終評先工作中長期存在而又難以解決的問題:①扭轉了評先過程中,靠彙報得票、憑印象給分的局面;②扭轉了評先中的“長期先進”或“輪流坐莊”的`局面;③扭轉了互相爭執,影響團結,矛盾上交的局面。主觀因素少了,客觀成分多了,真正績效突出的單位脫穎而出,體現了公開、公平、公正原則,也使年終評先、分配有了客觀的依據。使績效考核起到了全面激勵的作用,達到了推動醫院全面、協調、可持續發展的目的。在員工培訓上減少了盲目性,員工通過績效考核明確自己工作的優、缺點,確定努力方向,針對性地通過各類培訓,提高自身素質,使員工價值取向與組織目標相一致,增強了員工的凝聚力和團隊精神。通過績效評價,優化了員工隊伍結構,提高了員工素質,形成了人人爭創一流工作績效的良好氛圍。
3 建立公開、公平、合理的薪酬管理體系
醫院薪酬管理是人力管理中的一項核心內容,但最好的薪酬制度也必須與科學、公開、公正的績效考核結合起來,因為只有進行科學公正的的業績評價,才能給予員工與其貢獻相匹配的薪酬。從本質上講,不論醫院還是員工,薪酬都不應該單純的理解成一種分配,而應理解雙方都要講效益,講回報,是必須以績效評價為前提和依據。我院在能本管理中,出臺了具有導向性的的長效分配激勵制度
3.1 “以能為本”的分配原則
在原有分配基礎上,根據確保國有資產安全、確保醫院再生產投入合理比例原則,先後出臺了具有導向性的六個方面的長效分配激勵制度:①在設立基本工資、保留個人檔案工資的基礎上,設立季度績效工資。②設立年終激勵獎。在依法經營,合理收費的基礎上,鼓勵全員為醫院做貢獻,並向學科帶頭人傾斜,達到留住人,充分發揮人才的目的。 ③增加職務津貼,增強管理者的責任感和使命感。 ④ 設立學術職務津貼,對擔任國家、省、市學術組織領導職務,擔任碩士以上現職導師和國家、省級雜誌編委等職務者,每月按標準發放學術職務津貼,以鼓勵大家在努力提高個人學術水平的同時,提高醫院學術地位。 ⑤ 設立科研成果和三新專案獎,激勵全員不斷在技術、管理、服務中創新。 ⑥ 設立“十佳”評比制度,被評上“十佳”者,給予出國考察獎勵。
3.2 是“以能為本”的長效激勵和約束機制
按績效,醫院對科室,科室對員工分別按層級實行“金牌”、“銀牌”、“黃牌”、“紅牌”長效激勵和約束,對績效突出、全面達標、超標者,按“金牌”激勵標準進行物質和精神獎勵,繼續任職;績效比較突出,基本達標、部分超標者,按“銀牌”激勵標準進行物質和精神獎勵,繼續任職。
4 建立完善的福利和勞動保障制度
我院首先在滿足員工社會保障的需求上下功夫。醫院按有關政策並結合單位實際,為每一位員工購買了養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險和住房公積金。做到了“下崗”有失業保險;“離崗”有社會、醫療保險;“退崗”有社會養老保險,保證了人才隊伍的穩定性,為醫院各方面的發展奠定了良好的人力資源基礎。較好地實現醫院價值觀與員工個人價值觀的融合與滲透,使員工把個人追求與實現醫院的目標統一起來。通過潛移默化的文化薰陶,培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇於奉獻的工作態度,使員工有歸屬感,醫院有凝聚力,從而能夠保持醫院的發展後勁和可持續發展的動力。
結語
總之,醫院的人力資源管理是醫院管理的核心環節。創新醫院的人力資源管理的目的在於整合醫院資源,提高醫療人員素質,保證人員規模,人員的素質和奉獻精神符合醫院的戰略目標,進一步加強醫院的核心競爭力,為創立醫院的品牌形象提供發展基礎,為進一步促進醫院的可持續發展提供有力的保證。