在醫院醫療技術過硬是醫護人員必備的首要條件，也是醫護人員自我能力的表現，以下是一篇關於醫院人力資源管理問題探究的論文範文，供大家閱讀借鑑。
一、醫院人力資源管理的特點
從概念上來講，醫院人力資源管理是指為了充分發揮人的內在潛力進而完成醫院各項工作所做的一系列活動。包括有效的開發、合理的配置、充分的利用、科學的後續管理等工作的總稱。醫院具有公益性和企業性的雙重性質，所以醫院的人力資源管理具有：
(一)全域性性
因為醫院某科室人才的缺乏不僅影響這個科室聲譽更影響醫院整體的經濟效益，影響著醫院的人才梯隊，所以醫院人力資源管理應該注重全院整體的佈局。
(二)全過程性
現在的人力資源不僅僅是過去的在職醫護人員的提升、晉職、進修學習等舊的管理方式，還包括人才的規劃、引進、開發、利用、離職的後續管理等。
(三)激勵性
這是市場經濟體制下醫院人力資源管理必須考慮的話題，在效益優先兼顧公平的基礎上一定要加大醫院分配體系的創新。因為這樣才能促進醫護人員內在能動性的發揮。
二、目前醫院人力資源管理工作存在的普遍問題
(一)缺乏專業的人力資源管理人才
在醫院醫療技術過硬是醫護人員必備的首要條件，也是醫護人員自我能力的表現，更是醫院求生存求發展的基礎條件。但是在人力資源管理這方面卻沒有更多的要求，由於過去體制的原因，人力資源管理崗位一直是其他崗位轉換而來，如政工人員、辦公室人員、退居一線的護理人員、有的是工人聘幹上崗，很少是專業畢業接觸過系統教育的科班人員。這種自身專業能力差，又沒有接受過系統專業學習，再加上缺乏後期的繼續教育提升自我，這類人員只能從事傳統的延續下來的一般工作管理，所以無法發揮人力資源管理的職能與作用，這樣的人力資源隊伍對醫院的管理起到了負能量作用。
(二)缺乏與醫院的長期發展戰略相結合
醫院要想持續發展一定要有個長期戰略目標，加強管理是為了目標的更好實現，所以人力資源管理一定要與醫院的戰略目標有機結合。但是許多醫院由於種種原因卻忽視了這重要的一點，培訓進修專業多是當前效益好、熱門的學科，但是對於社會性公益活動，如離退休職工查體、嬰幼兒的預防接種工作隨意安排人員，對他們既不進行內部的傳幫帶教育，也不進行外部的進修學習。這樣最終導致有的科室人滿為患，有的科室人員十分緊張。我們說醫院發展是全方位的發展，所以這樣的人力資源管理不但沒有起到自身應有的作用，同時還在醫院的人員之間、科室之間產生矛盾，這樣影響了醫護人員工作的積極性、影響了醫院的長期發展目標實現。
(三)專業人員的職稱晉升與使用有待於完善
在醫院這個人才密集型的服務行業，職稱晉升成了老大難。其主要原因就是職稱晉升論資排輩現象十分嚴重。這種狀況嚴重地影響了年輕人的工作熱情與能力的發揮。科室固定，科室的人員固定，職稱的人員比例固定，關係網路固定等等，這就嚴重地束縛了年輕人的手腳。再加上職稱與效益、工資、獎金掛鉤，與人的能力、工作量相脫節，最終形成多做工作少拿錢，不做工作多拿錢;有能力有想法卻無發言權，無能力無水平卻說了算，這種現象普遍存在於人才密集型的行業裡，這種現象讓有權力者暗自慶幸，讓人才唉聲嘆息，讓旁觀者愛莫能助，最後的結果是人才紛紛流失，醫院後續發展無新生力量，醫院的持續發展再造輝煌無處談起。
(四)缺乏有效的激勵與文化
現代化企業經營管理機制是提倡正能量的管理模式，如構建和諧的企業文化以及促使人們積極、主動、自覺努力工作的長期激勵模式，這種無形的內在的正能量使人才留在企業，更使人才的心與企業的生死存亡緊緊相連。這就是企業文化與股權激勵的作用。但是醫院既有企業的性質，同時還有事業單位公益性質，所以許多醫院沒有這方面的應用。雖然績效考核按科室已經分開，根據相關指標的完成情況進行分配，但是在崗位的責任，技術的含量、風險的承擔上還沒有進行詳細地考慮。這種分配考核指標單一、分配方式單一不符合現代醫院管理的需要。我們知道無激勵就無動力，上述原因是大量優秀人員紛紛捨棄人人羨慕的公立三甲醫院，而進入私立醫院的重要原因之一。
三、針對醫院人力資源管理工作存在問題應採取的對策
(一)全面提升人力資源人員的綜合業務能力
要發揮醫院人力資源管理工作的重要職能作用，首先要提高人力資源工作人員的自身綜合業務能力。這也是做好本職工作的基礎與前途，人力資源工作人員應該不斷提高自身的政治思想素質和業務能力水平，做到政治思想上愛崗敬業，業務能力上一職多能，達到勝任醫院本職工作要求。首先要不斷地努力提升自己，如積極加入職稱考試與繼續教育培訓工作的隊伍裡，同時醫院也要派他們外出進修學習，讓他們與外界接軌，使他們與醫護人員一樣與時俱進，這樣才能將科學的`知識結構，現代化的人力資源管理體系融入本院的實際情況中，並在實際中加以應用，才能為醫院人力資源管理髮揮應盡的職責與能力。最後醫院在社會上招聘一些專業的人力資源管理人員，充實人力資源的隊伍，使人力資源管理工作有個重大的起色。
(二)做到管理與戰略相結合
醫院的戰略是長期的美好願景，它的轉化與細分是醫院的預算，其努力的過程靠管理，所以人力資源管理工作離不開戰略的指導，如果離開正確的戰略指導那麼就有我們說人員配置不科學、醫院整體人員擺佈失去平衡。這就要求人力資源管理部門與醫院的其他部門如經營、財務、技術等管理部門經常溝通，使這些部門步調一致，有著一個共同的出發點與歸宿點。這樣不但有利於減少工作中的矛盾與阻力，還有利於使人員在合理利用上得到最佳配置，更促進醫院的整體管理工作的進行，最終促進醫院長期發展戰略的實現。
(三)打破常規，敢於用人、善於用人
人的主觀能動性發揮來源於客觀的外界因素，這是辯證唯物主義原理。所以醫院應該給能者一個發揮自我、展示自我的良好平臺。在職稱參評上，定崗定位的人員固定管理模式應該打破，有能力有技術水平的年輕人應該著重培養，將無能力但有職稱的人員放在合適的崗位，醫院用人用的是能力、是醫術醫德，不是人脈。這樣才能讓德高望重的老一輩放心，讓能者乾的順心，讓旁觀者看的舒心。這樣留住人才，用好人才，才能使醫院適合市場的需求，滿足社會的需求。
(四)完善文化理念與激勵制度
我們都知道留住人才不等留住人才的心，留住人才的心才能真正地留在人才。所以人力資源管理工作首先應該指導醫院的主管領導在百忙之餘關心離退老同事，因為他們是醫院的先行者;關愛本院在崗職工，因為他們是醫院持續發展的核心力量;關愛患者，因為他們的健康恢復是醫院最好的扣牌。其次綜合考慮收入分配問題，不但考慮可計量指標還考慮非量化指標如前邊所述的指標。最後引進企業的股權激勵的管理模式，加入帶市場條件與內部經營條件的股權分配方案，這種長期利益將人才的心完完全全地留下來，使他們積極地努力地熱情地充滿信心地去工作。
四、結束語
總之，良好的人力資源管理工作是醫院適應市場、提高競爭力、全面發展的基礎，只有轉變觀念，強化醫院人力資源管理工作，才能實現醫院的經濟效益和社會效益最大化。