1、我國電力企業人力資源管理現狀
1.1人力資源管理機制亟待改進
伴隨著時代的飛速發展，我國電力企業內部管理機制也獲得了相應革新，但就總體形勢而言，在人力資源管理機制上依然存在明顯不足，人力資源管理機制亟待改進。具體表現在，部分電力企業崗位設定不夠健全，導致企業員工呈現出兩級化現象:一部分員工工作任務太多太重，工作壓力大;另一部分員工工作內容太過簡單，導致企業內一部分人力資源出現閒置現象。人力資源管理機制亟待改革的另一方面就是激勵機制的健全。據調查，我國目前相當一部分電力企業缺乏健全的員工激勵機制，在對員工的績效考核、晉升淘汰上缺乏系統科學的管理辦法，八成以上的電力企業甚至依然採取統一工資的發放模式，根本沒有體現市場經濟條件下按勞分配的原則，員工勞動得不到相應回報，工作缺乏動力，工作積極性和工作效率大打折扣，進而影響電力企業整體運營發展。
1.2人力資源結構不合理，崗位分配體系不科學
經過大量調查研究分析發現，我國目前大多數電力企業都未能對企業內部人力資源配置制定相應培養規劃，人力資源結構不合理、崗位分配體系不科學幾乎成為電力行業的業內通病。儘管市場經濟在我國開展已經有一些年頭，但傳統的計劃經濟體制下“輕管理，重生產”的思想依然深深根植於電力企業上層管理者的管理理念之中，在企業招聘時，選用人才的依據不是人力資源實力，而是“關係”、“資歷”等因素，錄用的新員工屬於實用型管理人才和複合型人才的少之又少、微乎其微，高素質專業人才被拒之門外，相反，讓一些資質平平，素質低下的人員進入到我國電力行業編制之內。在“關係”和“資歷”的壓力之下，高素質的專業人才即便進入到電力行業，也由於才華長期得不到施展，職位得不到晉升而被迫辭職，進一步加重了電力企業優秀人力資源流失。
2、管理中存在問題的原因淺析
2.1管理模式陳舊
我國部分電力企業仍舊採用傳統的勞動人事管理模式，在企業日常管理中將員工細分為幹部和工人兩個等級，這種“等級”往往具有“先天性”，即員工在正式進入企業前就已經被其相應“資格”預設決定了。舉例來講，同一所專業院校畢業的同等學歷學生，同時走進某電力企業，學生甲因為有“關係”，直接被安排到辦公室工作，成為企業內部管理層人員;相反，學生乙因為沒有關係，進入企業後則被安排在工廠車間工作。隨著市場經濟的大力開展，我國部分電力企業在人力資源管理上儘管已經作出相應調整，“幹部”、“工人”等級制度在某種意義上已經被打破，但在實際操作中，這種明顯的等級分割現象依然大量存在。企業高層人力資源管理者仍舊對“幹部”、“工人”分級考核、進行職稱評定。無論是“幹部”還是“工人”，他們本身都是勞動者，在本質上沒有任何區別，但這種陳舊的管理模式在某種程度上將“幹部”、“工人”屬性化、等級化，對人力資源開發和管理帶來極大危害，也影響了企業全體員工的工作積極性。
2.2人才招聘面狹窄
很長時間以來，我國電力企業在人力資源管理上採取單一的封閉式管理，鮮有與其他企業甚至已開發國家相關企業溝通交流。在人才選聘上也長期呈現出社會性整體“萎縮”現象，人才招聘面過於狹窄，招聘渠道多通過企業自辦高校，招聘物件多為電力系統自身開辦的專業技術院校的應屆畢業生。這種現象的產生不是偶然的、個別的，有著深刻的社會根源。究其原因，主要是由於電力企業屬於國家的基礎產業，工作相對穩定，經濟效益也一般處於當地中上游水平，企業本身就業吸引力比較大，企業內部員工都希望自己子女能夠優先進入到本企業工作;除了前面所講的'主觀因素以外，電力企業在人力資源管理上由於長期受到傳統觀念思想的影響，企業為了解決內部員工工作的後顧之憂，照顧內部員工家屬、子女就業，客觀上紛紛制定政策措施，為企業內部員工家屬及子女進入電力企業工作開啟“方便之門”(如企業職工子女大學畢業即可進入企業工作;老年職工幹部退休子女可直接頂替上崗等)，這些相關政策措施的頒佈實施，在一定程度上解決了企業內部職工家屬及子女的就業難題，卻也在更大程度上將更多優秀的高素質人才拒之門外，企業人力資源整體水平質量無從保證，進而影響企業健康發展運營管理。
3、推進電力企業人力資源管理創新發展
3.1建立健全人力資源管理機制
電力企業在人力資源管理優化上首先就應建立健全人力資源管理機制。在市場經濟體制下，優勝劣汰應成為企業對員工進行考核的重要手段，完善的績效考核、公平的晉升體系是激勵員工的主要方式。企業人力資源管理者應採用公平、公正、公開的科學考核體系定期對員工實行全方位考核，讓員工在考核自評、互評中充分認識到自己日常工作的優勢與不足，無形之中引導員工不斷修正自我表現。企業人力資源管理者還應將員工績效考核與優勝劣汰原則有機聯絡起來，在每一次考核中不斷增強企業內部員工的競爭意識和進取精神。此外，電力企業人力資源管理者還應從企業自身運營情況出發，不斷更新優化內部員工的薪酬結構。市場經濟條件下的勞動收入分配採取按勞分配的原則，電力企業應摒棄過去舊式的統一薪酬標準模式，將薪酬制度創新也融入到市場浪潮中來，建立和完善基礎工資為前提、績效考核為主導的技能型薪酬制度。通過每一次考核對員工技能等級做出區分，按照技能等級實行薪酬分配，在實際操作中適時提升績效薪酬額度，將按勞分配與按科學技術分配結合起來，更加科學規範薪酬體系，提高員工工作積極性。在建立和完善薪酬分配製度的同時，企業人力資源管理者還應建立健全企業內部員工福利體系，適時調整員工醫療、保險等福利專案，以更好地激勵員工工作，為電力企業發展做出應有貢獻。
3.2注重企業文化:“以人為本”
人力資源是企業發展的核心要素，也是第一資源。一個企業要持續健康穩定發展，離不開企業文化的支撐。新形勢下我國電力企業人力資源管理層面應積極建設“以人為本”的企業文化，企業內部一切生產工作都堅持以“以人為本”為價值指導，充分重視“人”在企業運營發展中的能動性和創造性，將“以人為本”這一觀念植根於企業精神文化建設之中，以引領企業健康發展。具體來講，電力企業人力資源管理中的“以人為本”指的就是在實際操作中讓每一個員工得到尊重，讓每一個員工得到發展。通過“以人為本”企業文化建設，增強企業員工企業認同感、歸屬感和成就感。
3.3完善人才培訓機制，提升企業員工專業素質
當今世界，企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，人才是推動企業發展的核心要素。誰擁有高素質的專業人才，誰就能在激烈的市場競爭中“笑到最後”。為了實現企業長遠發展，電力企業人力資源管理者應積極完善企業內部人才培訓機制。除了在招聘選用企業新員工上更加面向大眾社會，擴大招聘面，吸引更多優秀人才之外，對新進企業的員工還應開展崗前培訓，以保證新員工能夠更迅速地融入到企業生產建設中來。當然，人力資源管理者也應定期對老員工“分流”進行專業培訓，不斷提升新老員工理論知識儲備和業務素養，經過培訓深造的員工重新返回到工作崗位，利用新學知識技能創新工作方法，提高工作效率，進而推動整個企業的經營發展。