有人說網際網路是一種思維，也有人說網際網路是一種技術或工具，彭劍鋒教授則認為網際網路是一個新時代!作為一個新時代，不管我們認不認識到、願不願意融入、牴觸還是不牴觸，我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到網際網路的衝擊和影響。
企業的經營管理尤其是人力資源管理，也同樣面臨著網際網路時代帶來的前所未有的機遇和挑戰。作為一個新時代，任何人、任何企業都應該順勢而為，而不是逆流而動，否則就抓不住新機遇，或者被時代所淘汰。
一、網際網路時代的特徵
作為一個新時代，我認為網際網路時代有以下四大特徵。
(一)網際網路時代是一個互聯互通的商業民主時代
網際網路時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛擬世界都形成相互關連、彼此交融、互聯互通的零距離時代。
在這樣一個時代，資訊的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張，靠資訊的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優先，相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。
對“粉絲”價值訴求的重視與話語權的尊重，折射出商業交易過程中的廠商價值訴求主導讓位於消費者及相關利益者價值訴求主導。從某種意義上說，網際網路時代實現了真正的商業民主。
(二)網際網路時代是一個基於大資料的知識經濟時代
人與人之間低成本、零距離、無障礙的互動、互聯的交流與溝通必然會產生大量資料、資訊與知識，這些資料背後隱含著人的需求、個性特徵、情感變化、以及深度溝通與思想衝撞所產生的新資訊與新知識。
企業的經營決策將日益依賴大資料及資料背後的知識，誰擁有大資料，誰能對大資料進行有效的分析、挖掘與應用，誰就擁有未來。
這是因為：
第一，大資料看似是動態和不精確的，但其實它能從小樣本中推測到大趨勢，從不確定的資料中獲得確定的事實。
第二，基於大資料，向客戶既可以提供標準化，又可以提供個性化的服務，真正把標準化跟個性化融為一體。
第三，大資料使企業可以成為一個資源配置與整合平臺。它使股東、客戶、員工等各利益相關者在一個公共的平臺上圍繞客戶價值去獲取各其適得其所的資源與利益。
第四，大資料使企業知識的積累、應用、轉換與創新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會進入到知識經濟時代，也使企業最大的財富不再是簡單的擁有人才，而是其所擁有的資料與知識。
(三)網際網路時代是一個客戶價值至上與人力資本價值優先的網狀價值時代
資訊的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融，無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資本價值為關鍵連線點的網狀價值結構。
在這一網狀價值結構中，客戶價值是各利益相關者價值創造的起點和終點，誰違背了客戶價值的準則，誰將在網狀價值體系中失去位置和價值創造的機會。
而在客戶價值的創造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，又處於優先的位置，這種優先體現在人才資源的優先投資和優先發展。
(四)網際網路時代是一個開放、共享的“有機生態圈”時代
我們過去的組織也好，價值鏈也好，基本上是串聯關係，到網際網路時代則進入了一個串聯、並聯並行的網狀結構關係。
在網狀結構中，各個網的節點、節點背後的分支，互聯互通成為一個有機的生態圈;有機生態圈各有機體之間，既競爭又合作，既獨立生存又開放包融。開放、合作、共享是有機生態圈良性迴圈的基本生存法則。
企業和社會之間、各個利益相關者之間，組織內各價值創造體之間形成彼此獨立、相互依存、相互影響和互動交流的有機生命體。它們之彼此之間深度聯絡、互聯互通;既競爭又合作，誰也離不開誰;任何一方要挑起爭端，對自身都是一種傷害。在開放的有機生態圈中，沒有了絕對的贏家，也難以通吃和利益獨享。
二、網際網路時代的人力資源管理新思維
網際網路時代給人力資源管理帶來了新的挑戰，同時也給企業人力資源注入了新活力，帶來了新思維。
(一)價值創造無邊界，員工與顧客共創價值
網際網路時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍，美國維基百科的數十萬編輯，既是客戶，又是具有專業化知識與技能的員工。
此外，人才價值創造邊界與範圍也擴充套件了，企業人力資源產品服務延伸到了價值鏈上的客戶，如在基於價值鏈經營的飼料企業、牛奶企業通過網際網路學習發展系統將養殖戶的能力提升與管理納入企業人才發展系統之中。
同時企業的人力資源產品與服務的研發與設計，通過員工社群讓員工和業務經理參與企業的人力資源產品與服務的研發、設計與體驗，實現人力資源管理的B2E .基於網際網路，員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業產品和技術的創新和管理的改進與提升提出建議，使價值創造無時不在，無處不在。
(二)資料化人力資源決策與人力資源價值計量管理
網際網路使得人力資源管理基於資料，並用資料說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大資料為人力資源的程式化決策與非程式化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理真正基於資料並用資料說話。
企業隨時隨地收集關於工作現場、員工個人和員工互動互聯資料，將員工行為與情感資料化，如從大資料分析中進行選人決策;
從大資料中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略;
從大資料分析中尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關係，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性;
從大資料中分析勞資關係與衝突的臨界點減少企業內部的矛盾與衝突，降低管控與交易成本，減少內耗。
通過網際網路和大資料系統可以對組織的價值創造過程及經營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。因此，未來的企業人力資源部要有計量專家和資料探勘分析專家，強化人力資源價值量化管理。
(三)去中心化與員工自主經營與管理
網際網路改變了人與組織的'關係，改變了人與組織的力量對比。個體藉助於組織平臺，其價值創造能量和效能被極度放大。
組織與個人關係不再是簡單依附與絕對服從關係，在網狀價值結構中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象徵的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。
正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基於網際網路的組織管理思維。同時，組織的話語權在網際網路時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在網際網路時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。
比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織執行的中心，都可以變成組織的資源調配中心;在華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合夥人組織，扁平化管理，去KPI驅動，強調員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主經營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經營的具體體現。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門也能創造大貢獻