［摘要］本文對我國水電工程建設質量管理的發展提出了一些建議。
［關鍵詞］水電工程；質量管理
一、水電工程建設質量管理的發展歷程
我國水電建設已取得舉世矚目的巨大成就，目前我國水電己建規模和在建規模均位居世界第一位。國家經濟的持續高速發展，掀起了水電資源開發的又一新高潮。隨著水電建設體制由計劃經濟向市場經濟轉變，水電建設市場已處於開放狀態，不僅多種性質資金投入到水電開發市場，使水電開發的投資主體趨向多元化:而且大、中、小型水電站及水庫等各種規模工程專案可謂遍地開花。在建的水電專案中，不僅有單個工程規模位於世界第一的三峽水利樞紐工程(裝機容量1820萬千瓦)，還有規模位居世界前列的溪洛渡水電站(裝機容量1260萬千瓦!、龍灘水電站(裝機容量630萬千瓦，在建的世界第一高碾壓混凝土重力壩)、水布婭水電站(裝機容量!60萬千瓦，在建的世界第一高面板堆石壩)和小灣水電站!裝機容量420萬千瓦，在建的世界第一高混凝土拱壩}，而且數量之多，也是世界少有。特大型水電工程專案的全面開發，必然喚起水電建設管理方面的改革與進步，借鑑國際經驗，探索研究適合於我國國情的新型專案管理模式，對於豐富和積累水電建設管理經驗，培育發展適應國際建築市場條件的中國水電質量管理企業，增強國內企業國際競爭力等方面具有重要意義。
二、水電工程建設中的多種管理模式
目前，國際通行專案管理模式有工程總承包(EPC)模式、工程專案管理承包(PMC)模式、施工管理服務(CM)模式以及BOT模式等幾種。隨著國際建築市場的不斷髮展變化，又出現了PPP，PFI，Portnering等新型專案管理方式。而在我國，改革開放以前，所有投資專案均以國家直接投資方式建設，所採用過的專案管理模式，如建設單位自營方式、甲乙方承發包模式、投資包乾制和工程指揮部方式等，從總體上講都屬於自營方式。目前，我國的經濟建設己邁上國際化道路，這些方式己不再能夠很好地適應我國經濟建設發展的形勢。儘管，改革開放以後，我國水電建設在逐步引進國外先進管理模式的基礎上，曾嘗試採用了平行發包、施工總承包、工程總承包等方式，但由於對各種方式的基本理論、概念定義、適用範圍、合同管理和招投標方法的研究和實踐投入不一，以及配套法規不健全，以致各種模式的市場發育程度不一。到目前為止，在水電建設實踐中只形成了以專案法人責任制、招標投標制和建設質量管理製為體制框架的平行發包模式。只在區域性地區範圍和極少數工程中嘗試採用了工程總承包模式。由此可見，我國水電建設管理改革、管理模式探索研究與實踐方面，與國際慣例還存在很大差距。
隨著我國己加入WTO的程序不斷深入，我國水電建築市場將進一步跟國際市場接軌，國內建築市場更加開放，其國際化特性也越來越明顯，水電工程管理模式也將在很大程度上受到國際通行模式的影響，並最終與國際模式接軌。因此，我國水電行業的方方面面都將面臨嚴峻挑戰，尤其是設計、諮詢、質量管理和施工等為專案開發服務的企業。為迎接挑戰，2003年，建設部印發了《關於培育發展工程總承包和工程專案管理企業的指導意見》，在培育和完善市場經濟條件下工程承包市場和培養髮展有國際競爭力的中國工程公司和專案管理公司等方面做出了具體規定和要求。筆者認為，我國的水電工程承包企業應該抓住水電大開發和國家政策支援的大好機遇，推進水電工程專案管理模式的創新，大膽嘗試開展工程總承包、專案管理服務和其他多種形式的管理模式創新，為水電設計、施工、諮詢質量管理等型別企業實現向國際型工程公司和具有進行綜合專案管理能力的公司的轉變奠定基礎。
三、受業主委託進行專案管理是水電質量管理髮展方向
對於水電工程而言，由於其工程普遍具有規模巨集大、建設週期長、投資額大、技術難度高，風險大等特點，和當前我國設計施工企業的工程總承包能力、風險承擔水平，筆者認為總體上講在水電工程建設專案管理上可以分階段分步驟地運用多種管理模式，具體有以下的專案管理模式選擇建議:
(1)放大合同標段，由現有水電工程施工企業組成聯合體進行工程施工總承包，以培養施工企業大型工程的.專案管理能力，這是目前最現實同時也是有過成功實踐經驗的方式。這種做法己在很多大型工程中運用，如三峽、小灣、龍灘等大型、特大型工程都在實施。對於一般的大型水電工程，可以將整個工程的土建施工、金屬結構及機電裝置安裝作為一個標發包給一個聯合體。對於特大型和巨型水電工程，可以按建築物的功能劃分標段發包給不同的聯合體，如將大壩、廠房、引水系統分別整體發包。
(2)對於大型水電工程獨立性較強的單項工程可以單獨進行工程總承包(EPC)發包。對於獨立性不是很強的單項工程，在定義清邊界條件的情況下，也可以進行EPC發包。這種劃分主要根據工程建築的功能不同而定。二灘水電開發公司所屬的錦屏一級水電站曾嘗試過這種方式，但存在一定問題，還需研究這種方式的具體應用條件。
(3)建立國際專案管理公司是我國水電工程承包企業的當務之急，一旦這些公司發展成型後，對一般的大型水電工程可以採取EPC模式發包整個工程專案，同時為避免工程建設風險，專案業主可以要求工程公司與銀行組成聯合體，進行銀企合作，由銀行為工程公司提供EPC承擔擔保和為其提供融資保障。
(4)就面對目前的國情，水電工程專案業主應初步開展專案管理服務發包，逐漸實現建管分離，這是提高業主建設效率，減少建設投入、實現良好經濟效益的途徑，其有兩種方式進行選擇:其一，就是由設計、施工企業，以及諮詢質量管理企業共同組成專案管理服務聯合體，承擔大型工程專案的建設專案綜合管理服務工作;其二，就是由專案業主牽頭，組成有設計、施工、諮詢質量管理企業有關專家的專案管理團隊(即PMT)，進行專案管理服務。作為對國內水電建設市場有利的情況，以及為了實現國內水電專案管理企業向國際水平發展，筆者認為第一種方式更有利於國內專案管理企業的良好發展，可以逐漸培養和鍛鍊一批穩定的人才隊伍團隊，形成專案管理公司的優勢競爭力。
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