摘要：本文對核電工程專案建設過程中，結合核電站工程建設特點及專案管理實際，分析了核電專案績效管理存在的問題，提出構建核電工程專案績效評價指標體系，建立關鍵績效指標原則、績效管理組織責任、實施效果評估等方面進行論述。有效激勵員工的積極性和創造性，對核電工程專案安全質量、進度提供了強有力的保證，更好推進核電工程專案高效有序順利進行。
關鍵詞：核電工程專案 體系構建 績效管理
隨著國家核電建設的發展，參加核電建設人員結構發生了很大變化，核電工程建設質量要求高，工期長、專業化施工的要求非常高，核電工程專案績效管理與核電工程專案的特殊性密切相關。從前兩輪核電工程專案建設分析，核電工程專案在組建之初就建立了績效管理制度，明確了考核的物件、流程、內容和評價標準，實現了公開考核，並取得了一定的成效。但是由於考核方法粗放簡單，缺乏有效的績效計劃管理和溝通，考核指標單一，基本上是定性的分析，沒有與專案相關指標和崗位職責結合起來。因此，圍繞著如何落實企業的戰略目標，從構建核電工程專案績效評價指標體系入手，從績效指標、明確組織職責、效果評估等方面，牽引部門和員工的工作方向和工作重點，從而更好的創造核心價值，提升核電工程專案管理能力，成為核電工程專案績效管理的變革的主要目標。
一、核電工程專案績效管理的特點
1、專案績效管理的涵義
企業績效，就是指企業管理活動中的效果和效率。企業績效包括三個層次的內容，首先是整體績效，是指戰略層面上的運營管理過程及其成果;其次是部門績效，是指企業中相對獨立的組織的行為以及結果;第三是員工個人績效，是企業內的個體是否按照要求去做事並取得企業所期望的結果。三者之間是聯絡緊密，互為基礎和保障。
專案績效管理，專案績效管理包括兩個層次的內容，一是指專案整體或者專案團隊的績效，即對專案某一定期間內的過程指標和結果指標，通過定性定量的分析和對比，做出客觀、工作和準確的綜合評價，從而來判斷專案的管理狀況和專案贏利情況。第二個方面則是指運用績效管理的相關理論和方法，對參與專案員工的工作過程和成果進行評價，從而確定專案成員的貢獻度，改進績效，以提高個人工作效率和專案業績，保證專案各專案標的實現。
2、核電工程專案績效管理特點
核電工程建設安全質量要求高，涉及裝置供應商眾多、工期長、專業化的要求非常高，使施工管理人員存在很大壓力，複雜的核電建設專案要求參與個體必須具有團隊精神，有良好的互動工作習慣，有良好的資訊溝通能力，否則會影響整個施工進度。因此要求施工管理人員必須要有良好的溝通能力，能長時間在壓力下工作，並在關鍵時刻能保持清醒的頭腦。核電工程專案績效管理與核電工程專案的特殊性密切相關，它除了具有一般工程專案管理的共同特點外，還具有以下幾個特點：
(1)安全和質量是專案績效管理的核心。核電工程專案對核安全和質量有著特殊的要求，這就要求在績效管理中，更加關注過程因素，安全和質量指標作為考核的重心，不但要健全和落實安全和質量保證體系，而且要從考核的角度牽引各組織和成員重視安全和質量。
(2)績效考核的動態性。由於專案組織的靈活性與流動性，專案需要根據工程計劃、施工進度進行靈活配製人力及相關資源。再加上專案人員的構成複雜，既有核電工程專案中的一線施工、技術、管理人員，還有戰略合作伙伴支援人員， 因此無論是在考核方式、考核指標，還是考核時間段上都應採取較為靈活的方式，有針對性的做好動態管理。
(3)專案組織成員的雙重領導機制。核電專案組織中的成員既要接受專案經理領導，又要接受上級職能部門的領導，在這種情況下，如果雙方的評價不同時，對員工的工作必然存在影響。
二、核電工程專案績效管理問題
1、對績效管理認識不足
對績效管理的深刻內涵沒有真正理解，大部分管理者沒有從企業戰略的高度來認識績效管理的重要性;大多數的員工則認為實行績效考核就是走走形式，並沒有認識到實行績效考核是與工作態度、能力、業績貢獻大小掛鉤。在工程專案施工進入高峰時，由於績效考核需要一定的時間，所以在一定程度上存在著“把績效考核當成一種負擔”的心態，還相當數量的人認為“績效管理僅僅是人力資源部的事情”。
2、考核指標設定缺乏科學性，缺乏有效的考核手段
考核指標過於單一，缺乏過程性指標，指標的權重分配不合理，未能結合部門職責定位，定性指標偏多，缺少與公司戰略目標的結合。各等級的評價標準不夠明確，不同的人對同一考核物件可能出現截然不同的觀念。績效考核結果應用缺少正向激勵，未能及時與薪酬掛鉤，績效考核制度還不完善。
3、考核週期及人員的流動性給績效考核帶來的影響
核電工程專案施工人員流動性較大，很多人員在一個專案有的幹一年多或幾個月就轉移到其它核電專案施工，這對績效考核的連續性及結果的應用受到了制約。
4、只重視考核結果，忽視績效溝通，考核結果應用單一
員工績效考核結果應該有一次或多次的反饋，雖然在績效考核制度上建立了反饋機制，但在執行過程中由於對績效考核重視不夠，而且大多數情況很少將績效考核結果與本人溝通，從而失去績效考核的激勵作用。
三、提升核電工程專案績效管理的途徑
1、建立績效管理體系目標和總體思路
績效管理是為了提升績效，實現組織戰略意圖，目的是不斷提升組織和個人績效，從而實現企業戰略目標。構建相對完整的績效管理體系必須圍繞以下四個目標：
(1)落實公司戰略。通過對公司戰略及經營目標的分析，清晰地定義公司的核心價值，以及創造價值的關鍵驅動因素，並通過KPI來監控核心價值與關鍵驅動要素的執行情況，通過定期溝通、反饋與改進，促進公司整體業績的提升，實現基於“事”的戰略牽引。
(2)牽引工作方向。建立績效管理體系的目的不僅僅是公正評價以往工作表現，更重要的是牽引部門和員工未來工作方向和工作重點，通過溝通、反饋、評價與激勵，讓公司上下就公司核心價值達成共識，讓每個員工清楚自己如何才能更好支援核心價值創造，保證部門目標、個人目標與公司目標保持一致。