關鍵詞：平衡計分卡 戰略治理 績效評價
績效評價是應經營治理的需要而產生的，其產生動因是通過對企業績效的評價來發現績效改進空間，改善經營治理和進步效益水平。隨著知識經濟的到來，企業績效評價和實踐均已進進戰略性績效評價階段。
所謂戰略性績效評價是企業應戰略治理的需要，在綜合考慮企業內外部經營環境和企業經濟執行的基礎上，圍繞戰略目標，通過一系列特定的指標把企業戰略、任務和決策轉化為企業各層次具體、全面、可操縱的目標和指標，以溝通戰略制定和戰略實施並對實施過程和結果進行控制和評價的戰略治理系統。戰略性績效評價突破了傳統績效評價的侷限性，超越了單純的績效評價功能，它把傳統意義上的績效評價與企業的競爭力、治理績效和長遠規律緊密聯絡起來，通過多角度的權衡機制制約了治理者為追求部分短期利益而犧牲長遠利益和其它部分甚至公司整體利益的片面行為。
，實施戰略性績效評價的主流工具是平衡計分卡，以平衡計分卡為工具構建的戰略性績效評價系統即平衡計分卡績效評價系統。本文從戰略治理過程、平衡計分卡實施過程與績效評價系統構建過程間的關係角度出發，試圖系統的提出平衡計分卡績效評價系統的構建過程。
一、平衡計分卡簡介
平衡計分卡是美國哈佛大學的Robert S. Kaplan和David on於上世紀90年代提出的理論，被《哈佛貿易評論》稱為過往75年來最具力的治理創新。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，後來逐步發展成為一種戰略治理工具，其基本框架包含財務角度、顧客角度、內部業務流程角度和創新與角度四個維度和相應的績效指標。
（一）財務角度 財務指標顯示了公司的戰略及其執行是否有助於利潤的增加，典型的財務指標如營業收進增長率、資本報酬率、現金流量和經濟增加值等，在平衡計分卡的四個維度中，財務角度是其它三個維度的出發點和回宿。
（二）顧客角度 一般地，企業客戶方面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿足程度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標，它們形成一個相互驅動的因果關係鏈。
（三）內部業務流程角度 內部業務流程是指以客戶需求為出發點，從投進各種原材料到生產出對客戶有價值的成品和服務的一系列活動，其價值表現形式即為內部價值鏈，它包括三個過程：創新過程、生產過程和售後服務過程。典型的業務流程績效評價指標包括：1、評價創新能力的指標；2、評價生產經營業績的指標；3、評價售後服務業績的指標。
（四）創新與學習角度 通常，創新與學習能力有三個主要的來源：人才、系統和組織程式。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統和程式的現有能力和實現突破性績效所必須的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業必須投資，以使員工獲得新的技能，加強資訊技術及系統，並理順企業的流程和日常工作，進步員工滿足度。典型的創新與學習角度的評價指標如員工滿足度、員工工作效率、產品研發投進等。
二、平衡計分卡績效評價系統構建
總的來說，構建平衡計分卡績效評價系統是以實施平衡計分卡為條件的，而平衡計分卡的實施過程與戰略治理過程有著密切的關係，因此必須結合戰略治理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評價系統的構建。
（一）戰略治理過程 所謂戰略是企業為了能夠與外界環境協調發展而制定的具有長遠性、全域性性、指導性的規劃，是對未來的總體把握；而戰略治理則是指企業在充分企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業戰略目標，針對戰略目標的實現進行謀劃，進而依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，並對其進行控制的一個動態過程，戰略治理過程一般包括如下三個階段。
1、戰略形成 戰略形成階段的任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置，具體任務包括：（1）確定企業願景和使命；（2）分析外部環境特徵和變化趨勢，找出企業在特定環境下取得成功的必備要素；（3）評價內部能力，依據企業的資源潛力和核心能力，明確企業的相對競爭上風與劣勢；（4）依據上述關於外部環境和內部能力的分析，確定企業總體戰略目標。