關鍵詞： 預算考核；平衡計分卡；原則
近年來，關於預算管理的理論研究成為管理會計中最活躍的研究領域之一，在企業管理實踐中。預算管理也是最常見的管理工具之一。預算考核是企業預算管理髮揮功能的最後保障，作為企業業績考核的一部分。必須與企業的業績考核體系相銜接。
20世紀90年代，西方企業業績評價理論發生了重大的變化。突破了單純運用財務指標評價業績的傳統做法。並且將企業業績評價與公司戰略理論結合，形成了平衡計分卡理論。平衡計分卡(Balanced Scorecard)是由哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓(David Norton)於1992年提出的。它是一種以資訊為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的一種業績評價系統。這一系統從四個方面來考察企業的業績：財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長。
在平衡記分卡的理論指導下構建企業的預算考核理論。是企業預算管理與平衡記分卡理論銜接的必然要求。筆者認為。基於平衡計分卡構建預算考核體系，必須堅持以下原則。
一、預算考核範圍明確
筆者認為。基於平衡計分卡定義企業的預算考核原則，應該將預算考核視作平衡計分卡的一部分。具體來說，預算考核包括平衡計分卡財務方面的全部。客戶、內部經營過程以及學習和成長的一部分。
平衡計分卡的財務方面體現為一系列的財務指標，財務指標都可以且應該納入預算考核範圍之內。客戶方面。有一部分指標是難以納入預算考核的。如“客戶滿意度”，而另外一部分指標是可以納入預算考核的，如市場佔有率。事實上，在很多時候，企業編制銷售收入預算是以各目標市場佔有率為假設的。所以，考核責任中心的銷售收入，特別是細分市場的銷售收入結構與考核市場佔有率是等價的，除非企業在市場上處於壟斷地位。內部經營方面，有一部分指標是難以納入預算考核的。如“內部客戶滿意度”、“提供的服務方式”，但有另外一部分指標是可以納入預算考核的，如“新產品收入”、“顧客獲利能力”等。學習和成長方面。“員工態度”、“員工創造性”等指標是無法納入預算考核的。而“新產品收入”等指標則可以納入預算考核。
二、編制與考核的目標一致
預算編制和預算考核的目標必須一致。否則，一方面會使得企業的預算管理部門失去方向感，工作被動；另一方面也會導致企業預算管理的責任中心無所適從。
就目前中國企業的考核來說，由於國有及國有控股企業的考核指標體系直接由國資委規定，彈性不大。而其他企業的績效評價方法又在很大程度上受國有企業的影響，所以，指標多元化是一個不可避免的現實。而另一方面，如前所述，比較容易操作的預算是基於利潤表編制的。這樣。在預算的編制和考核中就存在一個現實的矛盾，即預算編制指標的單一性和預算考核指標的多樣性之間的矛盾。
解決這一矛盾，思路無非是兩個：一是增加預算編制的目標。使其與預算考核指標一致；二是減少預算考核指標，使其與預算編制指標一致。但不幸的是。增加預算的編制目標，會大大提高預算的編製成本，比如說，要通過預算的編制計算出國資委現有的考核指標。就需要企業在年初比較詳細地編制預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表。而事實上，在國內企業中這一點是很難實現的；而減少預算考核指標，則可能出現考核導向的錯誤，從而扭曲預算管理的本意。
因此。預算的編制和預算的考核要在承認差異的基礎上進行協調。如由於存貨預算編制的困難。可能不會編制期末存貨餘額預算。而為了提高資金的使用效率，在預算的考核中完全可以加入存貨週轉速度的考核指標。這樣。一方面可以避免預算編制的大量工作。適當降低工作量；另一方面還能夠有效控制存貨的庫存水平。