反思銷售隊伍的角色

"在商貿中，沒有人賣出東西等於什麼也沒發生。"這句話古老的俗語讚美的是故事中單槍匹馬的推銷員角色：長年在外，緊追潛在客戶，照料顧客，敲定銷售合同，使公司的業務得以繼續。　　如今，更準確地說應該是：在商貿中，東西沒有賣出去等於什麼也沒有發生，因為從數字目錄到網上展示的產品樣品，各種銷售渠道和渠道組合的範圍在不斷擴大。　　直面顧客的銷售隊伍仍然是有力的銷售渠道，但它已不再是單獨的職能。必須瞭解它的侷限性，仔細確定它在銷售渠道組合中的合適角色，並給予它方向和工具，使其能夠實現自身的功能。　　對起步不久的來說，直接銷售隊伍花費昂貴。根據產品和市場性質的不同，一次銷售拜訪就可能花費數千美元。保留並維持直接銷售隊伍不斷上漲的成本以及其他廉價渠道的湧現，正促使企業重新評估它們的哪些市場或產品會從這樣一個高成本渠道中受益。　　並且，其他銷售渠道往往能更有效地接觸到某些顧客和細分市場。這些替代渠道正通過各種組合，用來吸引注意力，鼓勵顧客詢問或試用公司的產品，並達成銷售。它們削弱了直接銷售隊伍在銷售渠道中所佔的比重。　　這再好理解不過了。企業必須使用最有效，成本最低的銷售渠道來完成手頭的銷售任務。　　每個渠道因素必須在提高銷售效率和通過銷售流程向顧客提供價值的過程中發揮特定的'作用。直接銷售隊伍是一個重要的渠道要素，能發揮重要作用，但那種作用只是整體中的一部分。　　抓住機會　　什麼時候最適合著手重新思考、定位和裝備直接銷售隊伍？企業併購、產品組合的改變和開展商務的動機都是可用來促使變革的事因。　　當兩個企業合併時，銷售隊伍的整體結構將不可避免地發生重大變化，因此最好當時加以解決。兩支銷售隊伍可能重疊覆蓋相同的分銷渠道；這種衝突必須加以協調。整個營銷和銷售建議必須加以調整或替代。　　電子商務地位的不斷上升也不可避免地對企業的直接銷售隊伍提出了疑問。網際網路作為營銷和銷售渠道的迅速興起，給許多企業提出了緊迫的。銷售隊伍將（或者能夠）變成輔助性的嗎？電子商務縮小了銷售隊伍的作用了嗎？直接銷售隊伍能形成巨大的競爭障礙，但電子商務會削弱這一障礙嗎？這兩種渠道必須最大程度地加以融合，而他們之間的衝突必須加以協調。否則，你就不會擁有高效而低成本的營銷和銷售組合。　　更多敏感的問題也會將企業的直接銷售隊伍暴露在批評之下。不斷消失的利潤、不斷下降的銷售效率或者日益上升的銷售隊伍流失率都明白無誤地表明，必須採取變革措施。不管什麼因素引起變革，必須定期對直接銷售隊伍的作用加以考察。　　要保證直接銷售隊伍在銷售渠道中有效地行使其功能，必須考察並調整五個關鍵組成部分：投資回報 （ROI）；銷售流程控制；綜合顧客管理；技術輔助銷售及績效管理。　　界定銷售流程　　直接銷售"投資管理"的第一步是檢查銷售隊伍在哪裡，以什麼方式花費其銷售時間。他們是在把精力花在對直接銷售方式最敏感，並且利潤率足以消除這種銷售渠道的高成本的市場和顧客上嗎？你的銷售隊伍的特定方式被這些高價值的市場和顧客很好地接受嗎？回答這些問題要求根據需要定期對顧客作細分，正確地評量這些細分市場，它們的盈利性。　　直接銷售隊伍的投資回報評審還必須包括對如何利用銷售隊伍的評估。直接銷售隊伍的合理規模取決於每種渠道提供的市場機會的數量和價值，並且隨這些機會的"銷售勞動密集化"程度而定。　　太多的不去花時間正式地界定銷售流程，而對直接銷售隊伍放任自流。當銷售人員處於獨立，自行其是地向顧客推銷的狀態時，其結果可能是令人遺憾的，正在經歷組織變革的企業尤其如此。隨著企業變得日益複雜，它們必須優化銷售流程以及這些流程中的每個步驟和渠道。　　在變革的中，你必須考慮顧客與企業的整個交往經歷。這種交往由三點組成——營銷、銷售和服務。為了很好地管理這三點，你必須發現並留住盈利性最高的顧客。獲得顧客比留住顧客的成本要高五到十倍，而大多數企業每年都要損失掉相當部分的顧客基礎，結果導致銷售成本的提高和利潤的降低。　　直接銷售隊伍的任何變革都要在兩個層次上加以考慮：銷售隊伍和其他銷售渠道的整合程度如何，它與營銷和顧客服務的整合程度如何？雖然營銷、銷售和顧客服務有（或應該有）共同目標，但當它們的業績標準不一，職能結構不合，決策體系不同時，往往不能步調一致。　　銷售是一個團隊事務。團隊銷售首先是由營銷職能建立注意力並樹立姿態，接著是接觸顧客並達成銷售，最後是通過顧客服務和支援保持動力。　　從企業內部的角度看，把這些職能和活動分開似乎是合理的，但這種分離會令顧客不解。顧客生命週期是以顧客和企業之間的往復交流活動來劃分的。這些交往活動的一致性和連續性有力地塑造了顧客的經歷和你的企業的最終獲利程度。