1990年後，世界經濟和資訊技術的逐漸發展，企業逐漸趨向世界化，特別是金融危機的影響和全球經濟不確定性以及突然前所未有的風險，在近幾年來企業使用全面預算管理的方法來處理風險。在應用全面預算管理的過程中，漸漸的，人們也有了全新的想法，與此同時出現了基於戰略導向的全面預算管理體系。這種手段可以把平衡計分卡進行引入進而應用，藉此來解決預算和戰略不配套的問題以便企業可以在新形勢下開展正確全面預算。
一、預算管理內容體系的構建
（一）戰略預算。依據公司的戰略來設計全面預算，憑此來保證施行公司戰略所需要的資源。這是企業戰略預算的主要內容。戰略預算的製作和開展要依據企業績效的大幅增長，依據可達成期望值和績效目標來制定戰略行動的方案。戰略預算能夠有效改變全面預算的資本支出方式並能直接支援戰略的執行，它的內容包括開拓新市場、開發新產品、競爭能力、創新經營模式等企業長遠發展必須資源的預算。
（二）經營預算。經營預算的編制需要組合各種預算資訊，主要包括生產預算、銷售預算、直接人工預算、直接材料預算、銷售管理費用預算和間接費用預算等。企業日常經營預算中，要把各方面的預算資訊包含在內，加大對這些預算資訊的關注力度。營運預算裡面通常包含這些預算資訊，最後會體現在模擬損益表中。經營預算也為下一步的財務預算提供了資料支援。
（三）財務預算。完成經營預算編制的下一步就是模擬損益表的編制，制定了模擬損益表後，公司接下來就需要編制必要的財務預算來確認為支援組織的營運所必需的資產和資本。財務預算包括資本預算、現金預算、模擬資產負債表以及模擬現金流量表。
參考經營預算和戰略預算有關資料是企業制定財務預算而形成的一種經營戰略意義上的預算。財務預算的內容和傳統的全面預算基本一致，都是根據企業長期市場預測和經營戰略而指定的。這一步預算是總結公司在一段時間內的必要資本支出，減少公司在營運過程中出現資金斷流的可能性。
二、預算管理方法體系的構建
（一）彈性預算。彈性預演算法能為特定的產出水平確立一個基本的標準成本預算，在此基礎上加上一個能反映不同產量水平下的成本行為的增量成本（產量關係）。彈性預算只調整變動成本，不調整固定成本。
（二）零基預算。為了能有效地避免之前預算中的無效因素繼續存在，一部分公司開始採用零基預算。零基預算是指從零開始編制預算，完全不參考以前年度的預算，並且關注每一個預算指標在當期的合理性而不借助以前的經驗。管理者必須深入調查其控制的各個領域以便於確定這些領域的成本合理性，保證零基預算得以充分的執行。這種方法一般在市場發生重大變動或者新的領導者上臺的時候使用。
（三）滾動預算。滾動預算是在每期的期末刪除已經過期的部分預算，再加上前一期的預算，這樣能保證預算中包含的期間數保持固定不變，而且還可以根據營運環境的改變持續更新預算。滾動預算具有更強的相關性，而且能將一個複雜的過程分解成幾個易於管理的步驟，但是它需要設立相關的預算調節人員，而且管理者每個月都要為下個月的預算做準備，比較耗費精力，管理者的投入是帶有機會成本的。
（四）增量預算。增量預算是我國企業經常使用的一種預算方法，這種方法以以前年度的預算作為基礎，藉此來預測未來公司的銷售額和營運環境。從上到下或者從下到上的調整前一年度的預算中的各個專案，這種方法的主要缺點是預算規模會逐年增大，負責預算的人員工作壓力也會逐漸增大。使用這種預算方法會產生缺陷，很可能會使預算組織中的部分人士心理產生特權感。
三、戰略導向全面預算的實施
（一）使用戰略地圖和平衡積分卡，將戰略轉化成具體的營運目標。戰略地圖有助於從全域性認識組織的戰略以及相關的優先權設定，幫助組織實際量度指標，以使組織能依據其戰略實施績效評估。
平衡計分卡按照企業不同的戰略目標和戰略的需求，仔細設計指標體系，這種方法在企業績效評估方面起到了很大的改善效果，是一種有效的戰略管理系統。這兩種方法的結合使組織能夠更加清楚地認識到公司的戰略，緊緊圍繞公司戰略管理公司的運營。
（二）利用部門之間的協同效應，促使整個組織的行動與公司戰略保持一致。協同效應使整體價值大於各部分價值之和。為了打破各個領域之間的條塊分割狀態，不能通過更換部門或者改變組織結構圖來實現，而是必須用各個業務部門的戰略優先順序來取代正式的報告結構。在制定預算的時候，要充分考慮各部門之間的協同關係，促使各部門協同合作，最大化企業利益。
（三）公司戰略融入到日常工作當中去。採用自下而上的交流取代自上而下的指令。這意味著每個員工都有一套清晰且符合公司戰略的預期。平衡記分卡成為一種教育工具，解釋瞭如何度量成功，但是這一功能可能需要更為正式的培訓來支援。平衡薪酬將薪金和平衡記分卡指示相掛鉤，常用語業務部門的績效評估和非個人績效的評估。公司各部門應加大對公司戰略的宣傳教育，明確本部門在實施公司戰略中的定位，使每一個員工的工作都緊緊圍繞公司的戰略。
（四）將戰略與預算編制相掛鉤。通過將戰略與預算編制相掛鉤，使用自動化分拆工具，召開戰略會議，開展戰略學習，使戰略成為一個持續的過程。以戰略作為預算編制的起點，加大對戰略的重視力度，將戰略融入到預算的編制過程中。（五）強有力領導團隊的帶領。在實施戰略導向全面預算的時候，要進行強有力的團隊領導帶領，動員群眾，進行治理及優化戰略管理系統，推動組織改革。管理層要積極地進行參與，相比於平衡計分卡本身，管理層的作用更傾向於鼓勵企業的員工，給公司的發展提供動力。使公司的各個部門、各個員工緊緊團結在一起，促進公司更好、更快、穩的發展。
四、戰略導向預算管理調控
（一）預算資訊反饋系統的.構建
1、確立各級的責任中心。各級的責任中心具體包含投資中心、利潤中心、收入中心和成本中心。在公司的日常經營生產過程中，要明確這些責任中心，這不但有助於公司戰略導向全面預算的開展，更有助於公司進行準確的績效考核。
2、實施責任會計。責任會計與傳統的財務會計相比較，不僅僅是要求核算產品財務賬，更對公司的內部經濟責任制度方面提出了更高的要求，根據責任的歸屬，將集體的任務分配到各個部分，制定相關責任指標並加以明確，把具體責任落實到相關部門。在具體實施方面，應該按照企業既定指標統一進行監督、控制、考核。保證了核算的準確性，同時給企業相關決策提供支援。
3、建立整合資訊管理系統。建立集團預算管理系統，與現有的業務管理系統相結合，實現預算管理的全過程管理以及預算資訊的及時反饋。
（二）預算監控。每一個企業的預算在設計方案的時候都建立了各種指標，公司的管理層可以根據這些制定好的指標對企業既定業績等目標的進展情況進行監控。把實際結果和預算目標進行對比，找出其中的差異，通過分析差異可以發現企業的發展是否偏離目標軌道。將組織的總預算分解至分部和部門的層次，這樣組織的每一個層次均能得到評估。
（三）預算評估。一個合理的預算在員工績效考核方面可以起到很大的作用，如果預算一旦制定完畢，企業的管理者就要承擔預算的進展和維護等相關責任，同時還要盡最大的努力去完成屬於自己的任務。這樣不僅能起到模範帶頭作用，也能提高管理者的績效考核能力，而過大的負差異或者是不利差異並不必然歸咎於管理者管理不善，但是這也間接地說明了企業在某些業務上應該加大關注力度，藉此來找出導致差異的主要原因。與此同理，有利差異也不能夠完全說明企業的管理者或者負責人的工作做得非常出色，如果出現了過大的正差異或者是有利差異，可能說明在某一業務或領域出現錯誤。
（四）預算調整。每一個預算就算經過再詳細的計算也都會存在不足之處，這時合理及時有效地預算調整就顯得尤為重要。每執行一個企業的預算，在具體計劃階段，都要對預期指標和實際結果進行對比分析，明確具體的差異，然後再結合預算進行調整。如果差異過大的話還要對該差異進行重新檢查，在有必要的時候還要對預算進行修訂，避免出現脫離實際的情況。
五、基於戰略導向的全面預算管理績效考評
（一）四大原則。國資委釋出的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》明確地規定了在開展公司績效評估工作時應該遵循的四大原則，即：發展性、效益性、客觀性以及全面性原則。這四大原則能夠在一定程度上保證基於戰略導向的全面預算管理績效考評的正規性、合理性。避免出現考評不具有準確性的問題。
（二）全面預算績效考評體系。全面預算績效考評體系的主要構成要素是考評指標、考評目標、考評內容等一些相關要素。這些要素中，考評目標是最重要的，是確保實現公司戰略的重要條件，它把公司抽象的戰略轉化成相對現實的、具體的目標，給層級不同的管理者的決策提供必須支撐依據。考評內容主要包括了公司的財務狀況、客戶滿意度、人才開發、發展創新能力、基礎管理等。績效考評通常包括組織整體考評、部門考評和員工個人考評。考評指標是對待考評部門或個人在某一方面進行考評，將抽象的目標具體化、形象化。
六、結論
基於戰略導向的全面預算管理體系能夠很好地改善企業的內部控制制度，這種體系能夠把公司日常經濟活動的決策目標完美對接到企業內部資源分配和市場巨集觀環境上面，然後通過嚴謹的實施得到實現。現階段，這種方法以其計劃、控制、激勵、約束以及評價等等一些優越的特性在我國的大中型企業中得到了較為普遍的應用。