論文摘要：國有施工企業由於受體制等因素的影響，專案管理的實施者，在國有企業得到的待遇與市場的人才價格嚴重脫節，使專案管理者心理失衡，專案成本意識薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對專案實施全過程的成本控制，專案成本核算和利潤計算的準確性影響了臺賬資訊和會計資訊的質量，如此等等，都對專案管理的機制產生了巨大的影響，使專案管理機制缺乏市場化、缺乏競爭力最終缺乏活力。因此要做好國有施工企業專案成本管理必須：明確施工專案成本內容，搞好成本預測、確定成本控制目標，圍繞成本目標，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實現成本控制目標。並抓好輔助性方面的工作。
論文關健詞：目標成本管理 施工方法 施工措施 二次經營 輔助性工作
一、現階段國有企業施工專案成本管理存在的主要問題
1.專案成本意識薄弱。推行專案經理負責制，可以促使專案經理及管理人員提高成本管理意識，並採取有效措施，不斷降低專案成本，提高企業整體經濟效益。但是，專案經理與相關管理者成本管理意識不強。在專案經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，採用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和裝置等，這些必然會造成成本增加。專案經理成本意識比較淡薄，不少施工專案開工前沒有編制專案成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。專案經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對症下藥”，致使企業效益下滑。
2.成本管理和控制體制不健全。企業在實施工程專案管理中普遍存在專案經理的“責、權、利”不落實，工程專案各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難於考核其優劣，沒有真正將專案成本與專案管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。沒有執行授權批准制度或授權不明確，使權利過於集中，而缺乏監督。由於受體制的制約，在專案經理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是採用按照領導意志，指派專案經理的做法。也沒有對專案經理的權利進行有效的制約和監督，出現了專案經理權利過大，無人進行監督的現象，給專案管理帶來了風險。因此，專案管理人員往往是滿足於產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關係到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，專案經理及工地管理人員也是被動消極的，流於表面形式的比較多。
3.缺乏對專案實施全過程的成本控制。專案成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事後控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，並作為對下一迴圈成本控制的依據。由於建築工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對專案的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在專案結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。
4.專案成本會計核算存在的問題。一是各施工專案成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題；二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱；三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工專案成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預收或預付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。
二、如何做好國有企業施工專案成本管理
1.明確施工專案成本內容。施工專案成本是建築企業的主要產品成本，一般以專案為單位工程作為成本核算物件。施工專案成本是使施工專案達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建築企業施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工專案成本是指建築企業以施工專案作為成本核算物件的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣形式，也就是某一施工專案在施工中所發生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料；週轉材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及專案經理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發生的全部費用支出。應該指出的是，施工專案成本不包括勞動者為社會創造的價值，也不包括不構成施工專案價值的一切非生產性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
2.處理好公司與專案部之間的定位關係。企業整體與專案經理部的功能是不同的。專案經理部應該是成本中心，而企業則應該是利潤中心（在一個專案上一個企業只能有一個利潤中心）。企業是以提高利潤為目的，專案則應以降低成本為主。當專案部同企業利益主體發生矛盾時，應以企業為重。規範專案管理是施工企業提升整體管理水平、完成由粗放經營向精細化管理轉變的關鍵環節，對培育企業核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。
3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合對主要建築材料市場廣泛深入的瞭解，根據各專案的地域條件、施工條件、機械裝置、人員素質等對專案的成本目標進行預測。
4.實現成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新專案部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）；二是充分利用社會資源，降低專案分包成本；三是選擇經濟合理的施工方法和施工措施；四是嚴格材料採購程式，控制材料消耗（陽光采購）；五是節約現場費用；六是確定適宜的質量成本；七是加強合同的執行管理，控制計劃外支出。
5.二次經營的幾種做法。（1）尋求優化或變更設計的可能。其實圖紙會審並不單純是尋找圖紙上存在的設計問題，對施工企業而言，我們認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利於加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。（2）及時辦理簽證。由於工程工藝等的變更，導致合同承包範圍、工程包乾單價隨之發生變化，而許多業主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發出書面通知，專案部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發，寫出核定單，辦好相關簽字手續，並納入當月工程款計收。對由於建設單位原因，造成工程延誤及損失，專案部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦幹，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。（3）加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的專案，是利潤或取得關鍵。收集施工中儲存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關鍵是時效的把握。