關鍵詞：營銷渠道；五力；競爭
1 引言
波特認為，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量(以下簡稱“五力”)：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。
這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。
當前營銷渠道已成為企業進行市場競爭的制高點。國務院發展研究中心市場經濟研究所的研究報告《中國家電產品市場銷售渠道研究諮詢報告》指出：當前我國家電市場競爭已由品牌競爭轉向渠道競爭，渠道效率、渠道可控制性和企業產品與商業業態適應性是家電生產企業選擇銷售渠道的三大要素。營銷渠道已經不再是獨立於企業之外的一種外部增值業務，而是決定成敗的企業核心資產。企業在經營實踐中因渠道而勝敗的經驗教訓，使他們趨向這樣的一種認識：“渠道為王”。可見，營銷渠道的重要性並不是一句口號，而是實踐的結果。
2 營銷渠道選擇和設計的“五力”框架分析
根據波特《競爭策略》中所闡述的五種基本力量理論，我們可以把影響企業營銷渠道策略的因素分為以下五種：行業內現有企業競爭的影響、潛在型別渠道的影響、可替代的營銷渠道影響、渠道提供者的影響以及商品購買者的影響。五種基本力量的關係可用下圖(圖1)：
五種力量對企業營銷渠道的影響分析如下：
2.1 行業內現有企業競爭的影響
行業內現有企業競爭會影響一個企業營銷渠道的選擇。以家電企業為例。國內的家電企業基本上都經歷了從“供不應求”到“供過於求”的歷史轉變。在“供不應求”的短缺時代，企業不必擔心產品的銷售，指導思想基本上是抓好生產，以產定銷，產品的質量，售後服務等方面考慮得較少。生產廠家少，競爭相對緩和。早在國美、蘇寧等家電零售巨鱷崛起之前，國內生產廠家發展渠道銷售就走過了一段彎路，開始主要是走大經銷商代理制，時稱“走大戶”，例如當時名震遐邇的鄭百文，就是多個大品牌的獨家代理商，春蘭、長虹、TCL等家電巨頭的捧場曾讓其紅火一時。
然而，在“供過於求”的時代，產品的銷售出現了困難，企業間的競爭白熱化，企業面臨著生死考驗。當鄭百文倒下時，TCL、創維、長虹等為代表的家電企業進行了渠道轉型，開始了在全國鋪設銷售網路的工作。近幾年來，家電企業的品牌專賣店建設又開展的如火如荼。如當格力空調形成了品牌專賣店的渠道模式並獲得了成功後，美的、志高、TCL等也宣佈建立自己的連鎖專賣店形式。
可見，隨著企業間競爭程度的變化，企業的營銷渠道模式也會發生相應的調整。因此，渠道模式的選擇不能不考慮行業競爭的影響。 2.2 渠道提供者的影響
產品要順利地從廠家手裡到消費者手裡。需要藉助於營銷渠道的作用。利用渠道網路資源進行產品推廣，企業擴大了市場佔有率。渠道的歸屬既可以是廠家，也有專業的'渠道商。“客大欺店，店大欺客”，隨著專業的渠道商發展和壯大，他們不再是廠家的附庸，有了和廠家叫板的能力。近幾年來，以國美、蘇寧為代表的新型渠道商的崛起更使廠家處於不利的地位。一方面，企業希望利用它們四通八達的銷售網路將產品順利銷售出去，實現產品的價值；另一方面，企業又不能忍受渠道商索要名目繁多的進店費，展臺費、店慶費等而減少了收益。由於各個企業實力的不同，它們與渠道商的博弈不外乎兩種結果：