在美國公司，首席財務官(CFO)與執行長(CEO)是同事關係。但由於各自工作職能與角度的不同，他們可能會從同事變為敵人。然而，近兩年，他們之間由於經常接觸，對彼此的工作性質都有了一定的瞭解，互相敵視也逐漸變為了互相合作，曾經的敵人也變為了朋友。下面是本站小編為大家帶來的CFO與CEO的關係的知識，歡迎閱讀。
“繞道走”的合作伙伴
近日，在美國紐約一個人力資本分析大會上，一位大型電信公司的首席學習官(CLO)(譯註：首席學習官是指在組織學習發展過程中，具有充分的戰略理解能力和組織學習資源的整合能力，通過建立和優化組織學習發展體系並領導組織學習活動，以實現組織不斷適應變革與巨集觀戰略的契合、驅動組織整體業務績效的提升、打造持續性競爭優勢的高階管理人員)對於自己和CFO之間的關係做了一個頗為有趣的評論。
“兩年前，我經常是躲著CFO，不想和他們發生任何關係。我真的不希望在組織中和他們打交道。而現在，隨著我個人知識結構的變化和公司人才培養的需要，我發現CFO既是我的同事，又是我的朋友，更是我重要的合作伙伴。”這種與財會工作產生的關係，特別是與CFO在打交道過程中建立的友誼，可能在一些組織領導人眼中，存在頗多爭議。在美國大多陣列織中，CFO目前在參與其所在組織學習與發展過程中所產生的影響力比以往任何時候都要深遠。
應該說，CFO是任何組織中重要的工作崗位之一，因為他們將帶領所在的組織有條不紊地度過經濟下行期。均富的一項最新研究顯示，向CFO直接彙報工作的人力資源主管的人數呈現穩步上升的勢頭，目前的彙報率則穩定在了20%。在大多陣列織中，CFO又成為可以替代CEO的有力競爭者之一。
降成本而非增投資
CEO要仰仗CFO來完成管理組織財務工作的任務。當然，公司利潤可以通過增加投入、降低成本來完成。CFO對於增加公司投入的影響有限，但可以通過降低成本，達到增加公司利潤的目的。有鑑於此，CFO可以在確保組織有效執行與精簡組織結構方面起到非常重要的作用，特別是在巨集觀經濟處於不確定的`情況下，CFO更會在組織中行使其“殺伐決斷”的權力。
在與組織財務負責人打交道的過程中，總會出現兩種極端，要麼是朋友，要麼就會成為敵人。一些CLO認為，CFO管事太多，特別不受公司同事的待見。以前的一些支出，不經過CFO的審批就過關了，而現在，則必須經過CFO的認可才可以執行。在他們眼裡，沒有CFO的審批，自己花錢購買學習管理系統會方便許多。
其實，在巨集觀經濟處於下行區間的當下，CFO特別關注成本的降低，而不是繼續追加投資。例如，加拿大航空公司的CFO就要求所有員工對於控制公司成本提出合理化的建議與訴求。為了在開發航空產品上節約經費，CFO要求公司暫停所有培訓、諮詢、非現場會議以及招聘工作，並建議公司高層把注意力放在節約成本，而非追加投資上。
很容易發現，在這種情況下，CFO肯定成為了公司的敵人，而非同事眼裡的朋友。但別急，公司能夠正常運轉會讓CFO有更多的擔當。而正是這種擔當才會讓公司同事瞭解到，公司的成敗要靠很多指標衡量，這其中，CFO扮演著重要的角色。
化干戈為玉帛
100多年來，CFO使用投資回報率(ROI)來界定資本支出是否划算。而現在，對於像人才培訓等非資本類支出，CEO也希望通過ROI來衡量其是否物有所值。有些CFO對於自己因工作而得罪人感到很不舒服。曾經就有一位CFO抱怨道：“公司管理層成員因為預算流程而對我們產生敵意。現在，他們更認為我們通過ROI在找茬兒。他們視我們為敵人。”如何才能化干戈為玉帛呢?其實，換位思考才能讓CEO與CFO之間的緊張關係變得緩和起來。而隨著時間的推移，他們也會成為好同事、好朋友。
例如,CEO專注於公司巨集觀管理，對於財務方面的管理則不甚精通。因此，對於錢該怎麼花這樣的問題，CEO不妨認真聽聽CFO的建議。再比如，公司高層會不惜財力支援公司人才培養計劃，但CFO則會因為公司財務運營情況，對這方面的支出提出自己的建議。
作為公司的CEO，任何不經過調查研究而做出的魯莽決定都會對公司運轉產生負面影響，因此，在人力資源支出方面，CEO也需要在聽取CFO建議之後再做出理性的決定。