開展營銷活動是企業經營中至關重要的一項工作。沒有營銷活動，企業的營銷就顯得死氣沉沉，缺乏活力;而營銷活動如果目的不明確，就會導致資源調配混亂，員工無所適從，從而導致活動效果不理想，對企業後續經營造成困難。
因此，在企業發動一場耗資巨大的營銷活動之前，公司高層需要清晰定義本次活動的目標是什麼。一般來講，根據營銷活動的目的，可將營銷活動劃分為五類：
一、 新產品推廣
新產品推廣是營銷活動最重要的目的之一。避免紅海血戰，開闢藍海市場，靠的就是創
新產品。企業經過大量的投入和精心研發，新產品終於得以面世;此時企業的首要任務是讓新產品儘快佔領市場：一方面，企業需要儘快達到規模效益，以便從生產成本上與競爭對手拉開距離;另一方面，企業需要儘快形成產品的忠實客戶群，實現口碑效應，以降低後續的營銷成本，儘快實現盈利。因此，企業在新產品推出時，往往願意花重金，希望在短期內開啟局面。
新產品成功推廣的核心，在於讓更多的客戶在較短的時間內，獲得新產品體驗。 不同的產品會根據行業的不同和消費者偏好等選擇不同的活動方式。通常有產品體驗活動、新品釋出會、行業展會等形式。 寶潔早期在推廣海飛絲、潘婷等洗髮液時，創造性的採用了小包裝銷售或贈送的形式，在短期內獲得了大量的體驗人群，加上電視臺和平面媒體大量的廣告轟炸，迅速建立了一個忠實的消費者群體，為其牢牢佔領洗髮液市場打下了堅實的基礎。一些服務行業，如：SPA館和美容美髮機構，也常常以較低的“體驗價”向客戶推廣新的服務專案。
新品釋出會能讓觀眾現場感受產品的特色和功能，更能夠在較短時期內通過眾多的媒體發出一樣的聲音，迅速把產品資訊傳播出去，因此成為新品推廣最常用的活動形式之一。為了強調新產品的重要和與眾不同，企業高層常常親自出馬做演講和介紹。並且場地的選擇也常常經過精心策劃。如：2007年海爾推出TT系列防電牆熱水器，選擇在釣魚臺國賓館;東風汽車2008新品釋出，活動放在人民大會堂舉行。
二、 樹立品牌形象
良好的品牌形象是企業成功之本，正如可口可樂所言：即使一把火燒掉了它的所有資產，只要品牌存在，可口可樂依然可以快速恢復如初。提到“建立品牌”，很多人的第一印象就是打廣告，而且是狂打廣告，只要有勇當CCTV年度標王的勇氣，就一定能建立品牌。實際上，品牌的建立不是靠廣告堆，更要有具體的內容去充實，去支援它的外在形象。因此，組織系列與品牌主題相關的市場活動，豐富和充實品牌性格，是企業建立品牌的重要內容之一。
AMD是全球兩大CPU製造商之一，在與Intel的競爭中長期處於弱勢地位。面對Intel強大的“CPU權威技術釋出者和製造商”的品牌形象，AMD自知難以匹敵。如何在CPU市場爭得一席之地呢? AMD瞄準了個人裝機市場。AMD注意到，在廣泛的個人裝機市場中，有一批狂熱的遊戲愛好者，他們追求頂級CPU配置，沉迷於3D遊戲帶來的超強刺激和快感，並且常常互相交流經驗和體驗，構成了個人裝機市場的意見領袖群體。AMD將目標使用者鎖定在這部分人群，決定將自身打造為“狂熱遊戲愛好者的朋友和技術支持者”，其營銷活動也始終圍繞這一主題進行。2005年，AMD利用其雙核產品上市之際，精心策劃了一系列活動，使得其品牌形象和市場份額得到了迅速提升。
這次營銷活動的起始，源於2005年5月AMD的雙核處理器新品釋出會。在這次釋出會上，AMD高調強調AMD的處理器為“真雙核”架構，以與英特爾的產品進行區分。此言一出，立刻激發了媒體和技術愛好者對於AMD和INTEL技術領先性的廣泛關注。
2005年6月7日，AMD大中華區高層進一步表示： 在雙核處理器方面AMD的架構與英特爾的架構並不相同，AMD的產品在架構上的優勢更為明顯，效能更強;矛頭直指競爭對手。
2005年8月，AMD開展了聲勢浩大的活動，在《華爾街日報》、《今日美國》、《聖荷西水星報》、以及《舊金山紀事報》等刊物上公開挑戰Intel，要求對兩家產品效能進行公測;對此Intel並沒有應戰。對於外界人士而言，無論事實如何，AMD從氣勢上已經先勝一籌。
經過媒體長達半年的追蹤報道，AMD和Intel的真假雙核之爭已經激發了大眾廣泛的關注，人們熱切想用自己的感受來判斷到底誰的效能更勝一籌。2005年12月中旬，AMD以迅猛的氣勢發起“我為雙核狂”AMD真雙核體驗風暴活動，面向全國市場公開招募體驗者。為了使活動的影響力和關注度得到最大，AMD還參考了“超級女生”選秀活動的模式，將一場普通的體驗活動轉變為了一次大型體驗競賽。“我為雙核狂”要求參賽者完成8項規定的任務(多媒體應用，數字內容創制，3D效能測試， 遊戲，防毒等);在全國分多個賽區進行競賽，分割槽的優勝者之間再進行比賽，最後，全國的頂尖高手進行終極PK。該活動一經推出，吸引了上萬名選手報名，最終吸引到多達40萬消費者各種形式的參與。
而AMD並沒有就此收手，隨後又在2006年和2007年開展了“我為雙核狂第二季” “我為雙核狂第三季”活動。在第三季“我為雙核狂天龍爭霸賽”活動中，AMD規定的競賽內容是運用雙核平臺製作視訊短片的PK，以及讓玩家獲得終極網遊體驗快感的天龍八部打怪PK，進一步強化了其“遊戲愛好者的最佳夥伴和技術支持者”的品牌形象。由於有了前兩季活動聚集的人氣，此次活動在短短的6個星期內吸引了多達500萬消費者的參與。這次漂亮的系列營銷戰不僅使AMD在個人裝機市場銷量大增，更在一向缺乏話語權的品牌機市場斬獲頗豐：被方正、惠普、聯想、同方選為年度暑期促銷主打機型的標準配置CPU，市場份額全方位得到了提升。
三、 爭奪市場佔有率
當企業短期內缺乏重量級新產品推出的時候，改變競爭態勢，提升企業利潤水平的主要方法，就在於擴大現有產品的市場佔有率;因此，企業常常會推出一些促銷活動以促進消費者購買或者爭奪競爭對手市場份額。
企業採取的促銷活動通常有以下兩類：
1. 降價。降價的目的是提高產品價效比，以達到促進消費者購買的目的。由於絕大部分企業促銷時都會首選降價手段，此類營銷活動對於消費者的影響力越來越弱，以至於常常出現企業市場份額沒有上升，利潤反而下降的局面。
2. 關聯產品繫結。比如：手機服務商為吸引客戶，推出的“簽約送手機”活動。消費者只要簽約成為某種手機套餐服務的客戶，承諾在未來的1-2年內每月消費的手機花費不低於一定標準，就可以得到時尚精美的手機。這種活動形式的多方參與者：活動主辦方，關聯合作夥伴以及消費者都能夠得到收益，已經越來越成為營銷領域推崇的一種營銷方式。北大教授王建國對此進行了深入研究，並推出1P理論，詳細論述了“Partnership”這種戰略營銷資源在未來營銷領域的應用。在此我們不詳細論述。
四、 處理庫存
目前中國企業的物流控制還處於一個比較初級的階段，中國的製造業普遍以加工組裝為主，還沒有形成自己的技術研發體系，同一行業的產品功能大多雷同，因此產品積壓情況比較普遍。企業往往需要策劃一些營銷活動，以在新產品上市之前清空老產品的庫存，或者儘快處理積壓產品，回籠資金。
清理庫存的最通常做法是產品打折。比如在服裝領域，每到換季的時候，各大商場的名牌服裝就會放下高貴的姿態，打出誘人的高額折扣廣告，吸引消費者購買。有些消費者也瞄準了這個規律，專門等換季的.時候大采購，可以省下不少的真金白銀。而服裝廠家也可以利用收回的資金，進行下一季產品的設計和原材料購買。
但是價格打折是一柄雙刃劍，它可以在短期內促進產品的銷售，也可能對品牌造成一定的傷害，尤其是對於已經購買了企業產品的消費者來說，是一種傷害。企業的競爭對手也可能借機散佈負面訊息，給消費者留下“產品滯銷”、“不受歡迎”等印象。
因此，當企業的確因為產品積壓的原因要實施降價時，一定要精心策劃，通過一場積極的正面的營銷活動，贏得市場的同時，還要贏得品牌形象。在這方面，長虹公司1996年掀起的“彩電大降價”行動堪稱典型案例。
1996年，中國政府宣佈彩電的進口關稅從35.9%降低到23%，使得進口彩電凸現價效比優勢，國產彩電的銷售頓時陷入了停滯狀態，長虹公司作為國產彩電的大戶，庫存彩電已經高達100萬臺，總值超過20億元，到了“每個月建倉庫都來不及堆放的地步”。如果再不採取措施，長虹就將陷入現金斷流的危險境地。
此時，時任長虹掌門人的倪潤峰毅然作出了降價的決定，以清理舊庫存，回籠資金。但是，倪潤峰非常聰明的一點在於，他並沒有簡單的降價了事，而是推出了一場轟轟烈烈的“國產品牌挑戰進口品牌”的運動。在這場運動中，長虹打出的口號是：“長虹以產業報國、以民族昌盛為己任”，促銷活動的目標不是“降價清庫存”，而是代表國產品牌，向進口品牌發出挑戰。長虹彩電的宣傳冊上清楚的寫道：“凡是國外產品有的功能，我們都有;凡是國外產品具備的品種，我們都具備;凡是國外產品提供的服務，我們都提供;但是，在同等功能和同等質量下，我們的價格比國外產品低30%.”
在長虹高調宣佈全國性降價不久，TCL，康佳等知名國產品牌彩電紛紛跟進，於是，一場以消化企業庫存產品為初始目標的市場活動，最終策劃成為了一場“民族品牌挑戰進口品牌”的全國性運動。到1996年底，在全國彩電市場上，長虹、康佳、TCL、海信等國產品牌已佔到71.1%的市場份額，“洋強國弱”的格局被全面打破。長虹宣佈降價後的一個月裡，其全國銷量就翻了一番，到年底，長虹市場佔有率從22%猛增到35%，牢牢佔據了彩電老大的位置。
從長虹降價的案例可以看出，無論營銷活動的初衷如何，“立意”是非常重要的。這就要求策劃人員能夠以積極的心態看待企業面臨的各種困難，從“創意”的角度，把挑戰變為機遇。
五、 反擊競爭對手
市場競爭中一個重要原則是“人不犯我，我不犯人;人若犯我，我必犯人”。企業不能樹敵太多，否則難免有閃失;而企業受到惡意攻擊時，必須予以強力回擊，讓對手下次不敢再次冒犯。如果一味退讓，會讓對手覺得軟弱可欺，反而會容易招致一而再，再而三的攻擊。
在2007年“惠普全球移動技術峰會”上，就發生了這麼一個故事。一向以“高尚、正直”形象出現世人面前的惠普公司，為顯示惠普筆記本結實耐用，現場踩踏並拆裝包括聯想、戴爾等品牌在內的多家競爭對手的筆記本產品，此舉一出，現場一片愕然。被媒體問起為何不避嫌，惠普全球資訊產品及商用渠道集團執行副總裁Todd Bradley表示，這種對比測試可以有效體現惠普產品與對手產品的差異與優勢!
對此，聯想進行了堅決的反擊：惠普新品釋出會不久，聯想針對性的召開了筆記本新品釋出會;在眾多媒體見證下，由職業賽車手駕駛一輛四輪沙灘越野車，從四臺開機狀態的昭陽K系列膝上型電腦上依次軋過，經歷了重達300公斤重壓之後的聯想筆記本依舊正常運轉，用事實證明了聯想筆記本的穩固性，對惠普進行了有力的回擊。此事經過媒體的廣泛報道，廣大消費者在對聯想持同情態度的同時，更對聯想產品的牢固耐用留下了深刻印象。可以說，聯想雖然後發制人，其精心策劃的活動巧妙地實現了借力打力，反而有效的實現了自我宣傳的效果。
如我們所能看到的，營銷活動是一場耗資巨大的行動：廣告、人力投入、經銷渠道的動員、一線銷售員的培訓、產品的預先庫存―――;“開弓沒有回頭箭”，營銷活動一旦啟動，就很難收回，如果前期策劃不慎重，會導致企業巨大的損失。因此，企業高層在決定組織大型營銷活動時，一定要對活動的目的進行認真的思考，進而根據企業自身資源，策劃出有企業獨特風格的營銷活動;只有這樣，營銷活動才具有了成功的基礎。