儘管幾年前創業這檔事兒就開始熱鬧起來，但想必15年會是創業者的爆發年，作為一個寫程式碼的產品經理，我自身搞過兩家公司，七八個產品，被收購過，也被我搞爛過。就在春節前，我猶豫了好久，終於還是把公司關掉了。關掉的原因並不是賬上沒錢了事實上不僅有營收，而且由於我沒有融過天使和VC，也不存在投資者給我的壓力，問題的關鍵在於，這家公司喪失了增長性，這就像一個孩子的成長，被永久的定格在了3歲，讓人束手無策。在家賦閒了一段時間後，偶爾會有獵頭找我去剛融到錢的小公司聊聊，看到他們那創業的激情以及漏洞百出的產品模型，我覺得有必要分享些經驗，但我只負責講，有沒有用，那是你的事兒。
合夥人股權分配難題
創業起初，相當困難的一點是給合夥人多少股份，儘管有著無數前人總結的分配模型，但也只是形式上進步了一些而已，因為不好談的根本原因在於創始人不想給別人太多股份，但又害怕團隊造反，也就是說這壓根就不是一個如何分配的問題，而是一個你能不能hold住合夥人的問題。試想下，如果雷總約你一起創業，你敢跟他提超過5%的股份嗎？一般人都不敢，因為人家牛逼在那個地方了。所以解決合夥人難題的根本途徑是讓團隊的成員服你，崇拜你，認為跟你混遠遠強過自己瞎折騰。有這個做基礎，股份比例你愛怎麼劃都行，沒人有意見。你問說如果做不到這一點怎麼辦？那我也沒招兒，不想放棄專案的話，就妥妥的'均分，先渡過創業期，然後隨時做好合夥人內鬥的準備。
小創業者是跟著風口走，還是去一個沒人競爭的市場
我建立的第一個專案布布PC應用商店就是一個遠離風口的專案。我當初是這麼算計的，全國的創業團隊都在搞移動網際網路，就我去搞PC客戶端，完全沒有競爭對手啊。可產品正式上線後，我才發現一個很嚴重的問題，投資人根本不搭理我。因為您創業的這玩意太怪了啊，大家都在搞移動網際網路您搞PC是幾個意思？各個基金的投資經理都在不停的看手機專案，有幾個人能頂住壓力把你的專案拿給基金合夥人看？他們不怕被人嘲笑嘛？
所以說，對於一個剛創業不久的年輕人，選擇一個遠離風口的專案無異於自殺，你需要做的其實是順著這群人的想法，做一個有點兒意思的產品，然後在投資界裡掛上一號，即xxx做了個什麼產品，大家來看看唄，藉著這股勁兒，大量的認識圈內的媒體、投資人、行業分析師，你放心，即便你的產品垃圾的不行，只要你在風口，他們都願意抽出時間來見你，畢竟誰也不願意錯過一匹黑馬，而只要達到這個目的，這第一個專案就算是成功了。
是把一個產品做到極致，還是同時做幾個看哪個能火
這是創業中常見的兩種策略，即以質取勝還是以量取勝。創業的大佬們總是講，要把一個產品做到極致，所謂傷其十指不如斷其一指，這說起來當然是沒錯的，但關鍵問題在於，我怎麼知道朝著這個方向努力就會有結果？常在網際網路圈混的人多少都知道幾個半死不活的服務，比如抓蝦網，為了一個簡單的RSS功能折騰了幾年，產品倒是極致了，然後呢？還有無覓網，當年頂著亞馬遜大資料的光環回國創業，然後呢？
然後事實就是，抓蝦網創始人徐易容幹美麗說火了，無覓網轉型八卦應用無祕也活下來了。這還用不著舉周鴻禕當年冒傻氣幹社群搜尋，幹不動了轉安全衛士的例子。我相信如果有機會你問徐易容，說幹抓蝦後不後悔，我想他唯一後悔的一件事，就是沒早一點兒看透一個無生命力的專案，導致浪費了自己好幾年的時間。所以，到底是做到極致還是多做幾個產品，取決於你手裡的這張牌到底是張好牌還是爛牌，於是你就問了，那怎麼識別是好牌還是爛牌？這裡給出我的答案，只要使用者量或營業額依靠口碑傳播，月連續增長率能達到10%以上，這就是一個值得浪費生命去努力的好專案。
創業初期要不要請牛逼的產品經理
在茫茫創業人海中，有產品感的人，寥寥無幾。我想解釋下什麼是產品感，我們一般會想，會做產品的人一般是公司裡的產品經理，其實這是錯的。我看過不少產品經理的簡歷，我發現哪個公司都一樣，產品經理的角色並不是產品的建立者，它只不過是產品實現的執行者，換句話說，那些真正重要的事情，公司的產品經理是沒有辦法決定的，而那個真正重要的事情，才決定了一個產品能不能成功。
拿淘寶來說，真正重要的事情是抄易趣，免費用，對微信來說，是抄kik，順便再抄下talkbox。只有做出了這個級別的決策，才能說具有產品感，至於所謂的寫需求文件，畫產品原型，推進研發進度，這些都不重要。所以，對於一個創業公司來說，最重要的事情是創始人能不能做出關鍵決策，因為一旦做出關鍵決策，給一個二流的產品經理去執行，差別也是不大的。順便提一句，有了關鍵決策的概念後，你會發現招聘牛人的意義不大。這就像打仗一樣，能不能贏靠的是將軍的戰術策略，你不能期盼依靠士兵的勇猛而取勝。
最後，談談創始人的心態
沒有任何人，包括創始人自己，能夠肯定當前的產品策略是對的，產品切入點是對的，這些都需要大量的探索、試驗和驗證，要保持開放的心態，就像趣分期的羅敏一樣，如果你看他的創業經歷，會發現他其實經歷了一個不斷否定自己的過程，這對於強勢的創始人而言，是個非常痛苦的事兒，因為你要不停的對團隊成員講，對不起各位，前半年我犯二了，帶大家走錯了路，我們現在要轉型到一條新的方向上。也就是說，只有你能隨時拋開業務，拋開自尊心，探尋市場的本質邏輯，才可能在當前這個白熱化的市場中取勝。