在網際網路領域，流行著這麼一句話，“當你要創業時，要看看強大的騰訊在做什麼，如果騰訊也想做和你一樣的產品，那麼最好不要碰它。”
對於那些利用新機會的開拓性創業者，競爭對手能否進入它的領域，對於創業成敗至關重要。如果你所殺入的領域不久將強敵環伺，即便是你採用的是最新的技術、最新的材料、最新的商業模式，創業經歷也可能是災難性的。
同途殊歸
繼通公司是臺灣領先的工業電腦企業，三位創業者曾在神通電腦公司的工業電腦事業部和modem(調變解調器)事業部工作。創業者於1993年創立繼通公司，首先經營modem事業。1993年，企業上游的9600bps
modem晶片升級到了14400bps modem晶片，用這種14400bps
modem晶片可以製造更高處理速度的modem，而此時，顧客恰對高速modem的需求很大。看到這個機會，繼通創業者決定推出新一代modem——14400bps
modem。
但不巧的是，臺灣地區的致福公司和亞旭公司等大型競爭者都已進入這個領域。由於上游modem
晶片大廠優先支援這些專業的modem製造大廠，結果繼通公司在推出14400bps
modem時面對著激烈競爭。與競爭對手的產品比，繼通的產品沒有特色，並且成本比競爭產品的賣價還高，產品賣不出去，最後繼通只有折價賣掉創業資產的六成。
因為modem事業失敗，繼通於1994年第4季度轉型進入工業電腦領域，起初僅僅作為一個貿易商，從其他工業電腦製造商那裡買進主機板、機箱、電源供應器等要素，再賣給國外系統商。當時市場上只有486工業電腦主機板，但到了1995年前後，產業上游湧現出了奔騰CPU和晶片組，如果用它們生產奔騰工業電腦主機板，可以大大提升工業電腦的速度。雖然在當時，電腦使用者大部分集中在那些對速度要求不高的自動化控制領域，但在一些領域，比如電信、網路領域，已經浮現出對這種高速產品的需求。繼通看到了它的成長潛力，決定抓住這個機會。同時，他們也從一些自動化雜誌上獲得資訊：競爭者研華、神通等對這個新機會的興趣不大。
於是它開始全力開闢這個領域，在1995年10月推出第一片奔騰工業電腦主機板，之後推出了系列產品。它的第一片奔騰工業電腦主機板領先了競爭者3個月到半年時間，而且它的速度比486工業電腦主機板的速度快1倍。憑藉這些，它建立了自己獨特的競爭優勢。繼通於1996年度營業收入增到1.7億元臺幣，利潤達到3000萬元，取得創業成功。
在兩次創業過程中，繼通都抓住了產業機會，第一次抓住了modem晶片升級的機會，第二次抓住了奔騰CPU和晶片組出現的機會，結果卻不相同：在14400bps
modem產品創業過程中，由於競爭者的紛紛加入，繼通虧本而返;而在工業電腦主機板創業過程中，競爭者沒有積極利用新機會，繼通大獲全勝。可見，競爭對手對新機會的把握是繼通成功的關鍵。
為什麼在兩次創業過程中，競爭對手對新機會的利用情況截然不同呢?溫州城市大學的學者朱沛和他的合作者們對箇中緣由進行了分析，指出了以下幾個影響競爭者是否積極利用新機遇的因素。
顧客的重合程度
學者們發現，創業者贏得的新顧客與競爭對手顧客的重疊程度，影響著競爭對手是否會積極利用新機會。換句話說，創業者發掘的新顧客與競爭對手現有顧客越重合，則競爭對手越容易進入創業者的新領域。為什麼呢?
以繼通公司為例，當繼通公司推出奔騰工業電腦主機板時，購買這些產品的顧客群，是一群新細分市場中的終端電信顧客，他們需要高運算速度。而購買競爭廠商研華、神通486工業電腦主機板的顧客來自於現有的工業自動化市場，他們在速度滿足的條件下，需要穩定、便宜的主機板效能。相反，當時奔騰工業電腦恰恰處於速度快、價格貴的階段。這樣以來，創業者的顧客與競爭對手現有顧客之間幾乎風馬牛不相及。這使得繼通的新產品不會大幅度搶走競爭對手的現有顧客，對競爭者的威脅非常小，消除了後者的擔心，因此競爭者的對新機會的反應就很消極。
而繼通推出的14400bps modem新產品，只是競爭者的現有產品9600bps modem的升級版，那些購買9600bps
modem的競爭者的顧客很多都會購買速度更高的升級產品。於是，新產品的顧客與競爭者的舊產品顧客之間重複度非常大。這樣，先行者可能就會搶走競爭者的很多顧客，對既有競爭者會形成很大威脅，於是在上述案例中，致福和亞旭等競爭者開始積極行動起來，推出了效能更卓越的14400bps fax modem，讓繼通的新產品失去了價值。
新產品對競爭者顧客的價值
當競爭者已有一個龐大的顧客群后，它們在開發新產品時，往往會優先考慮到現有顧客的需求。這樣，針對於競爭者的這些顧客，在新機會下創業者開發的新產品價值越小，競爭者就越不積極利用新機會，反之亦然。
在繼通的案例中，當繼通推出奔騰工業電腦主機板時，它的競爭者認為，新主機板對於自己現有顧客的意義不大，為什麼?因為拿競爭者中的研華科技來說，工業自動化控制領域業務收入佔營收六成多，該領域的顧客是它的主要客戶群。而在當時，該領域中使用奔騰工業電腦的人不多，因為對於他們，奔騰的高速有些多餘，他們不必要為了多餘的速度而承擔產品的昂貴价格。所以，創業者推出的新產品只對少數電信領域的顧客有價值。由於看不到新產品對現有顧客的價值，研華更傾向於先滿足現有顧客的需要，而將創業者全新的產品放到了一邊。
而當繼通推出14400bps
modem時，它的競爭對手們發現：隨著當時Internet的興起，它們的目標客戶群對於Internet網路所需的、速度更快的14400bps
modem有著很高的需求。於是乎，它們爭先恐後地進入了這個領域。
新細分市場的初期需求情況
當創業者利用新機會創業時，往往會建立一個新的細分市場。此時，這個新細分市場的初期需求情況，影響著競爭者對新機會的利用。換言之，新細分市場的初期需求量越大，競爭者越能積極把握新機會，反之亦然。
在繼通開發奔騰工業電腦主機板時，競爭者發現，主要的市場還是大眾化市場，使用奔騰高階市場產品的人不多，開發新產品的利潤太小。於是，它們對繼通的新產品態度冷淡。而在繼通推出14400bps
modem產品之時，競爭者看到，當時由於Internet的`興起，對速度更快的14400bps modem的市場需求非常大。它們開始積極湧入這個領域。
競爭者對新產品成長潛力的信心
創業者和競爭者對新產品未來的信心往往是不同的，創業者常常信心高漲，而對手的信心則會有所不同。競爭者的信心越低，他們越不願意捲入新機會中來;而如果競爭者的信心較高，他們就越積極利用新機會。
在奔騰工業電腦主機板案例中，雖然市場對創業者產品的初期需求量小，但中後期需求量則很大，繼通推出產品半年之後，訂單才開始走量。而在決策時，未來需求的成長難以看清，此時，創業者對未來需求的信心十足。因為過去的經驗告訴他們，緊隨Intel的步伐就沒錯，Intel推出了奔騰系列，它們也要抓住這個潮流。但相反，競爭者對產品需求潛力的信心不足，其中的研華科技判斷，在之後的一段時間裡不存在對奔騰主機板的市場需求，他們在一個自動化雜誌上說，做奔騰是錯誤的。而其他競爭對手也依然在做486電腦主機板產品，未看到新奔騰市場的巨大後勁。
相反，當繼通公司推出14400bps modem時，市場對modem產品的需求量很大，14400bps
modem產品未來的高成長態勢非常明顯，顧客對這種更高速的modem產品有著強烈的渴望。此時，競爭對手自然對這個產品的未來充滿信心，紛紛殺入，形成競爭的紅海。
競爭者對機會的權衡
面對創業者攪動起來的新機會，競爭者會將它與自己的其他機會進行權衡，當其他機會對競爭者的誘惑力更大時，由於競爭者的資源有限，競爭者可能會更積極追逐其他機會。換句話說，競爭者的其他機會對自身越有價值，它們越會消極對待新機會，反之亦然。
繼通推出工業電腦主機板之時，工業自動化控制是競爭廠商研華的主要事業，這個領域當時是賣方市場，利潤很好，研華的管理者將重心放在自動化產品的服務與營銷上。而當時競爭者神通電腦的主要利潤來自於工業電腦外的其他PC事業，工業電腦只是一個很小的部門。這種情況下，它們更積極把握這些機會，而消極地追逐新的工業電腦主機板機遇。
例如，在面對是否要開發奔騰工業電腦主機板時，研華科技遲疑了很長時間。在神通公司，雖然已在開發奔騰工業電腦主機板，但開發不受重視，速度非常慢。而14400bps
modem的案例顯示，由於競爭廠商致福和亞旭都是專業modem製造廠商，沒有其他更有利的機會可追求，因此，當繼通帶頭推出14400bps
modem產品後，他們也積極響應，力圖從中分得一杯羹。
原有制度的束縛
當創業者開闢新機會時，競爭者有時也希望進入這個領域，開發相應的產品，但它們的原有制度可能會束縛競爭者。於是看起來，競爭者對新機會的追逐速度非常遲緩，表現出一種消極的態勢，實際上，它們只是有心無力。所以，原有制度對競爭者追逐新機會的限制越大，競爭者越不容易利用新機會，開發新產品。
在工業電腦主機板案例中，競爭廠商神通是一家有著多個業務的電腦公司，它的主營業務——個人電腦主機板，採用事業部模式，這和它的工業電腦業務模式嚴重衝突。個人電腦主機板每次都走幾十萬的量，其流程冗長。而工業電腦主機板每次只走幾千片的量，需要靈活的流程。在後來對新機會的追逐中，它將個人電腦事業的流程套用在工業電腦上，結果一般工業電腦公司差不多3天就出貨，而神通電腦則大概需要2到3周才出貨。結果，造成在把握新機會時，行動遲緩，產品上市的速度就像蝸牛一樣。
創業者在利用新機會創業時，可以依據上述因素，來判斷出競爭對手的動態，從而預先看到和規避未來的競爭。