“萬科要是追求利潤最大化，只會葬送自己，營收到3000億的時候，也是消費者拋棄你的時候。我們要回到原點——消費者訴求。這也是萬科遇到的最大危機。”
12月5日下午，中國企業領袖年會閉幕會在北京國貿大酒店舉行，萬科董事長王石發表主題演講，他表示，在未來10年，萬科面臨著兩個轉型。一個是從傳統的營銷向技術科研轉，第二如何從建房賣房向服務型上轉，無論從技術上轉，還是服務上轉一定非常明顯以消費者為導向。
以下為演講全文：
王石：各位嘉賓，尊敬的主席下午好。剛才主持人介紹我的身份，從一個企業家的角度來講，覺得實際上我是有點不務正業。藉著講演的機會，就講點正業。但是說到正業免不了講房子，但關於價格問題我就不準備談，明年的市場也不準備預計，那談什麼呢?還是就咱們中國企業家年會談起，我們看，這是2007年的照片，我非常榮幸的被咱們企業家年會授予終身企業家的榮譽。一般終身獎都是給年紀很大，活動不了的，給咱們一個安慰，我打算第二次登珠峰的時候給我來這個獎，我覺得太早了。
我們再看看08年，就是被授予終身獎的王石和萬科就碰到麻煩了。一開始就是拐點論，第二個那年是汶川大地震又一個捐款門，對萬科的負面，對我本人的負面鋪天蓋地，幾乎是有著把我壓趴之勢，我想這就是中國企業家年會，其實這不是一個因果關係。
好在08年過去了，09年過去了，到2010年。我們給一個圖表來看，到2010年的情況是什麼樣?在過去萬科2004年，04年對萬科是一個節點。2004年萬科成立20週年，跟過去20年相比，我們複合增長率30%，創業開始企業很小，到20年後我們營業收入是93億。當時我們做了一個未來10年計劃，就像我們今天展望未來10年之後，預計2014年營業額是1千億，當把這個目標告訴媒體的時候，媒體就覺得吹牛不是這麼垂的，20年93億，10年之後就1千億了。
我們給出一個數字，實際上就是今年12月1號，2010年12月1號，今年整個完成營業收入已經超過1千億，也就是提前了4年。這裡我就想來在往後說幾年，假定我們看到2020年的時候，按照我們現在今天的會議，20年之後萬科會是一個什麼樣的情況?
大家如果說沒有懸念來講，萬科這6年基本複合增長率當時是按25%增長率來算，2014年達到1千億，但是這6年比那個要高的多。按照現在來講，我們預計未來的4年，我們的複合增長率，我們說的保守點20%，到2014年萬科的營業收入是多少呢?如果按20%恰好是過2千億，如果是25%就是2400億。剛才說我們在延長到2020年，在未來10年，2014年基礎上未來6年不敢這麼樂觀了。剛才我們聽秦曉講到整個經濟增長模式都要放慢，我們講的非常非常放慢，我們就假定增長從25%降到10%，我們規模超過3千億。
我們再看到萬科現在不僅僅是一個經營規模，比如住宅產業化，搞綠色三星，適合未來低碳和環保。按照這個做法上，2014年我們不僅僅是經營規模超過2千億的問題，我們整個作為低碳住宅，綠色住宅我們到2020年的時候，國家中國對國際上碳減排強度40-45%這樣一個目標上，按照萬科2014年的標準我們貢獻率是多少呢?光萬科一家我們貢獻率是千分之1.2。如果同行做到像萬科這樣的標準，我們建築房地產行業，我們在碳減排強度的貢獻度是12.6%。
我們看看根據萬科的品牌市場，影響力，規模，在未來下10年真的如此令人興奮，樂觀嗎?12月12號，也就是三天前我去上海看了萬科的一個小區，這個小區叫萬科城市花園。這個城市花園是1994年底入駐，1992年開發，這個專案的特點是什麼呢?特點是在飛機航線下，我覺得當年我站在這塊土地的時候，我看到飛機一架一架的過，最平均的時候是7分鐘一家，但是這個地我拿了，因為其他地我拿不到，其他地方萬科的能力我又拿不到好地，拿到這塊地是比旁邊不在航線上的地價貴了一倍。當時拿下來了，那我們看看這是1994年入住，現在16年過去了。
我今年12月2號又去了這個小區，我看到飛機依然轟鳴，儘管中間這時候虹橋機場建了一個普通機場，虹橋機場不僅沒有吊銷又建了另外一個機場，最頻率的時候是3分鐘一家。就是這麼一個飛機航線下，3分鐘一架，當然不是24小時都是這樣，3分鐘一架居住人口15000人，小區入住率是多少呢?是95%。在我們小區周圍全部是住宅區，由於晚蓋於萬科，建築質量要比萬科質量高的多，問題就在這裡了，為什麼這個小區現在入住率這麼高?我看了一下，我們給他進行比較，我們看到右邊的圖這是一個萬科的大門夜景，發現規劃座落有致，旁邊這個基本上都是排排坐，問題就在這裡了。你住在萬科這個小區會發現很舒服，舒服到即使上面有飛機的.轟鳴都願意在這個上面住。
但是，我們到今天16年過去了，包括萬科的住宅小區規劃，我們比那個時候品牌好多了，影響力好多了，設計的理念也豐富多了。但是，我們在設計的訴求上改變了。這個改變不是進步，而是在退步，甚至大大的退步。為什麼這樣講呢?為什麼這個小區裡，當時我們如何如何開發成這樣一個，10來年之後還是喜歡居住，在當時我們沒有其他選擇，我們不可能說我們利潤最大化追求我怎麼來講，蓋小區。
因為人肯不肯去，你一定要想到他為什麼要去，你一定從他的角度去考慮，我們所謂就叫做消費者導向，根據消費者的訴求來設計，居住環境是非常適合，一定是空間是非常適合他們居住，居住空間一定是開放式的。所以，這是為什麼10來年過去了，他在那裡還是受消費者歡迎。
但是，萬科現在品牌大了，影響力大了。我們在賣房子不愁賣了，我們會發現我們的設計理念在慢慢不知不覺的變化，已經快事利潤導向，利潤訴求，利潤最大化。我們看看簡單的圖表會看到，最大差別在什麼地方?就在於排排座。高檔樓房排排座，多層樓房排排座，所謂的這種別墅，單棟別墅排排座，為什麼呢?因為排排座從利潤最大化上來講這是最好的，最典型的排排座前面是底層，後面是超高層，前面的底層可以賣很好的價錢，我們就是在反思這個問題。
我們2009年以前我們21年的時間一共累計開發了多少房子呢?一共是20萬套，就是21年的時間。當我們僅一年一年要銷售的房子是10萬套。也就是說，我現在一年開發的量相當於21年的50%，而且這樣的數量還在增加，預計增加到20萬套一年是不會停下來的。我們現在有品牌，有影響力，有號召力，消費者看不到房子就願意買你萬科房子，我們如果還這樣利益最大化的追求下去，我相信在萬科到3千億的時候，也是消費者開始拋棄萬科的時候。可能那時候利潤也非常好，消費者不會因為你是世界上最大的開發公司，你的品牌曾經很好，我一直信任你。消費者還是在懷念生活環境當中，他可能更開始是2、3、5年感覺不到，在他感覺到的時候一定會拋棄你的。
我想今天借這個機會來講，實際上如果萬科繼續以利潤最大化的追求下去的話，利潤在喪生自己，市場是沒有問題的。所以，我們未來的顯然萬科面臨著非常大的轉型，這種轉型不是如何來講，像馬雲學習，我們怎麼搞網際網路，搞創新，搞雲端計算。我們最簡單的，我們要回到原點，就是你來如何的為消費者所取，這是我們現在萬科我覺得遇到最大危機。
在未來10年，萬科顯然面臨著兩個轉型。一個如果從傳統的營銷向技術科研轉，第二如何從建房賣房向服務型上轉，無論從技術上轉，還是服務上轉一定非常明顯以消費者為導向。萬科現在在廣州東莞有一個建炎中心，是07年投放使用的，到今年又改造，預計明年的3月份1期完成，10月份2期完成。這個完成之後，我們10萬平方米中心當中將不用市政的一度電，不用市政的一滴水，完全用替代能源，水迴圈再利用，這是建炎中心現在正在建的一個實驗塔，整個從上面光伏發電，風力發電到下面整個地緣熱泵，整個替代能源在進行往前推進。
時間關係我這就結束我的主題發言，面對我們“新商業·新共識·新動力”面前，作為改革開放第一個30年，我們粗放企業家，我們靠無限市場發展起來，我們應該意識到我們在當時情況下沒有品牌號召力，我們沒有資源動員力，我們沒有人力的組織能力。所以，我們只好訴求消費者，我們一切如何來從消費者角度考慮，我們怎麼為他們服務，走到今天。但是，我們增長起來了，經營規模過一千億，我們發現我們離開了原點。
所以，如何我們能在新的時期下，在要求經濟增長模式轉換是萬科現在面臨的問題，就是我們要回到原點向消費者負責。用一句口號結束我的講演，“讓建築讚美生命”，謝謝各位。