1、讀懂行業標杆企業的戰略部署
民企做大之後就會成為行業中重要的一員，有意無意中，客戶和關聯者都會期望你學習趕超標杆企業。工業品是個大行業，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業之間都比較熟悉，二次創業時，民企的掌舵人都會暗暗地把領先的標杆企業當成自己的追趕目標。
標杆學習法是精益製造時代的理念和成長方式，在行業結構分明、領先企業優勢明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學習法能夠明確趕超目標、易化操作方式。而如今的競爭結構變動很大，要素組合的方式也紛繁複雜，想再把標杆企業的成功經驗刻板地分解成幾個定量的要素，幾乎很難做到了。
再者，標杆企業也不會奉行全覆蓋戰略，他們必定是在幾個優勢明顯的細分市場保持領先，在弱勢領域採取放棄或者隨機策略。相對落後的企業如果選擇相同的定位戰略和運營方式，那就意味著在自身不夠強大的時候，就貿然發起激烈的正面進攻，輸多贏少是在所難免的。
因此，民企若想追趕標杆企業，特別是那些跨國公司，就必須在戰略解讀方面多下功夫，多問自己：標杆企業的戰略連續性如何？在遭受重大打擊的時候，他們最會採用何種反擊或自保手段？他們內部在戰略意見傳達和決策制定方面，有什麼特別的地方嗎？如果他們對自己的動作做出過激的反應，自己又該如何應對呢？當新銳企業面對強大對手時，對這些問題必須預先考慮清楚和準備妥當，不能想著先把牌打出，然後再根據對手的動作出下一招，這樣只能是被動挨打。
2、以戰略眼光審視原有的組織流程
一個管理者能直接管理好的物件不會超過九個人，而大多工業企業人數眾多、管理層次複雜，並且，由於考核標準的差異，不同部門面對同一問題時往往態度迥異，加之二次創業時企業的規模更大，不少創業跟隨者大多身居要位，這樣一來，簡單的'指令型作業流程，經常會受到部門的合理拒絕，僅憑顧大局的口號已經無法調和部門利益與公司整體利益的衝突了。
人人都想幹好事，但幹事的人之間怎麼會矛盾如此之大呢？一句話，是組織架構、作業流程、考核標準、決策機制、激勵措施等不協調了。老闆個人的魅力停留在創業團隊的小圈子，而很多新來員工也只能道聽途說他的創業傳奇。公司管理參雜著剛性制度和個人自覺的雙重標準，類似國內法律：法律為綱，人情為本，遇事模糊，酌情處理。每個中高層管理者對公司戰略、任務和價值理解不同，所以造成對同一個問題的處理方式大相徑庭。