微軟的名字誕生1975年.下文是微軟在知識管理和股權分配方面的一些做法和成功經驗.
（一）知識管理和資訊技術是密切相關的.作為全世界最著名的軟體公司,其資訊科技、資訊化水平自不必說,那它的知識管理又是如何呢?下面是微軟將其內部網建設成一個易於瀏覽使用的知識管理工具的一些作法.
1995年微軟為解決共享問題,從而建立一個可以容納大量文件、各種研究結果、市場調查資料的資源中心,其資訊服務小組開始實施這一內部網專案,以使資訊可以在整個公司內部方便地獲取.在專案的開始實施時,內部網專案小組首先使微軟公司各個產品小組的主管理解這一計劃的重要性,從而能夠讓他們調來其小組成員來參與此專案,得到各產品小組的幫助這是專案實施成功的一個前提.要建立內部網就必須要開發合適的、最有用的分類目錄以幫助公司內部查詢資訊.內部網專案組通過一個關聯度測試（向一定的員工發放目錄卡片,每張卡片上都有關於某個產品、某個事件、員工福利等方面的資訊,公司每個人都將能在內部網上找到這些資訊.然後他們讓每一位被測者將這些卡片分揀成有意義的積累.）,分析了測試中出現的共同的類別.以此為基礎,他們將內部網上的資訊進行分類.同時,這個操作方式也不斷演變,他們也一直在密切關注內部網的使用,以發現人們在使用內部網時可能出現的新情況.
參與內部網專案的員工並不是一個很大的團體.開始的時候只有3個專門人員,後來發展到7個員工對網路進行維護.因為他們不但有專門管理內部網上知識內容的全日制的正式員工,而且還使用了合同制的負責技術工作、維護工作以及編輯、列印等工作的員工.內部網作為一種新的方式,還必須鼓勵員工應用內部網,這樣才能使其發揮最大的效用.微軟除了在內部網上設立了專門的"如何使用"區域外,還從戰略上宣傳內部網的重要性,強調其作為共享資訊的一種新途徑的重要意義.還對沒有上網的部門進行了宣傳,從而在內部網上建立了一個"使用者小組",編輯、內容提供者和網站管理員經常湊到一起,共享建立頁面和促進內部網協作方面的經驗.
有關公司的主要競爭者、合作伙伴以及與公司利益相關的公司的資訊對銷售部門、產品經理、程式管理員以及財務、行政等部門的很多人都是需要的,微軟最終通過建立一種"動態資料模式"的方法,解決了這一問題.具體說來就是建立一個新的Web頁,代表一個原點,縱軸使公司競爭對手的公司,橫軸是有關這些公司的各類資訊.然後將各類適當的資源連線到縱軸、橫軸的節點上.微軟主要訂閱了道瓊斯（DowJones）動態資訊,這樣就能夠把競爭對手公司直接與有關資源相連.不必手工更新,而且可以隨時獲取.從而可以收到積極的反饋,這樣使用者可以通過簡單的內部網瀏覽,輕鬆拿到某個公司的概要介紹和背景以及各種新聞資料,高階使用者還可以得到有關財務、銷售和市場的情況.這樣就可以做到在使用者需要的基礎上配送更多的競爭資訊.當內部網的基本架構到位之後,還會面臨及時提供相關競爭資訊的挑戰.微軟通過鼓勵哪些與客戶或合作伙伴有直接聯絡的人積極上載相關資訊,通過一種將Web和電子郵件相結合的通訊方式,主要從公司的銷售部門和合作夥伴那裡獲取競爭情報.通過鼓勵人們共獻有價值的資訊,微軟的內部網將越來越具有個性色彩,根據每個人所處部門的功能和對資訊的需要,使內部網具有客戶化和個性化的提點.
微軟通過內部網實施知識管理獲得了巨大的成功.主要實現了以下一些功能:
1、對大量的、不同類別的資訊、服務和工具可以同一訪問.一次性出版,然後做多個連結到各地,降低了複製勞動和過時資訊的數量.
2、資訊可以更加方便地加以定位和定時出版.
3、提高了應用的綜合性,通過在內部網上執行,將應用安置到頁面上,旁邊有使用說明,降低了支援勞動.
4、保證每個人能夠得到最新資訊,而且通訊工具也得到了改善.
5、每個人都變成了開發員.通過鼓勵公司的人成為Web
出版者和開發員,使得許多部門都能夠指定一個版主,或者至少將Web工作寫入崗位責任說明中.
微軟公司的另一個競爭優勢就是其高質量的員工.這個極其成功的軟體公司在僱傭具備高智商、強能力的人員方面做到了極致.根據《微軟的祕密》的作者的看法,微軟的關鍵戰略之一就是發現那些懂得技術與商業的精明的人.微軟需要高層次人才的原因之一是由於它所處的競爭領域的快速變化的本質.微軟在幾年內上升到產業的主導地位,比爾.蓋茨（該公司著名的CEO）堅決認為公司將保持領先.
例如,蓋茨和微軟其他的執行總裁最近決定公司需要包含Internet,而且要將它與所有的產品和服務結合.因此,軟體開發者和市場銷售者需要能夠很快地獲取新技能.但是對人力資源能力的這種高度關注不限制在以產品為導向的人員中,比如微軟的內部資訊科技部也同樣面臨著生產軟體、適應行業快速變化的壓力.內部資訊科技部由1000多人組成,他們開發應用軟體、構建資訊基礎結構、操作計算機與網路.不象許多公司一樣,微軟的內部資訊科技部不能容忍技能老化.如果微軟的產品套件包括OLE技術,那麼內部資訊科技部就必須很快地將其納入公司的內部系統.微軟的內部資訊科技必須總是新的.因此,內部資訊科技部聚焦於鑑別和維持知識能力上.
NeilEvans（內部資訊科技部的前任部長）,作為研究者,正在Emerging技術西北中心從事國家科學基金會專案;ChrisGibbon（現任內部資訊科技部部長）聘用SusanConway為專案經理,承擔知識能力的課題.在進入微軟之前,Conway就已經在電腦科學和Texaco從事類似的能力專案研究ay的目標是為微軟IS的職位和員工創造一個網上能力形象.1995年11月已經完成了一個80人的應用開發小組的領頭人的形象,現在在全面執行.該專案被稱為SkillsPlanningundDevelopment(也就是影響較大,眾所周知的SPUDSPUD專案包含5個主要因素:完善能力型別與層次的結構;對特殊工作所需能力進行定義;對從事以能力為基礎的特殊工作的員工進行績效評級;實現網上系統的知識能力;聯絡能力模型與學習提供),其重點不是放在進入層的能力上,而是集中在那些需要並被要求站在領域前沿的人上.
但是,教育體系的缺點必須用崗位所需的能力來說明.微軟內部資訊科技部的學習與交流資源小組正在利用SPUD的主動性（內部資訊科技部也負責該部門員工的培訓與教育）.其目標是利用能力模型去轉化、發展知識,而不僅僅是測試它.當微軟內部資訊科技部的員工很明白他們要具備什麼能力時,他們就會成為微軟內部與外部所提供的教育的最好消費者.人們也期望這個專案能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應.最終該專案會通過微軟擴充套件到其他公司.
完善能力結構
在該專案開始之前,微軟已經定義過某些能力,但大部分限定在進入層的技能要求上.西北中心也正在研究軟體開發者的進入層技能,例如新系統的需求定義.在SPUD專案的四種類型模式中,這些基礎層能力作為基本知識已為人所熟知.在基礎層之上,還有區域性或獨特能力,它們是運用於特殊工作型別中的高階技能.例如,一個網路分析員可能需要區域網錯誤診斷的能力.
能力的下一層是全域性知識,它會在一個特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現.例如,管理部門的每位工作人員都必須精通財務分析;每位IT員工都要勝任技術設計和系統分析.
能力結構的最高層是普遍能力,普遍是對公司內所有員工而言的.這種知識是關於公司所從事的全部業務、所售產品、產業領頭人等的'知識.對所有員工的培訓要尋求提供有關軟體產業和微軟戰略的普遍知識.
在四種基本能力的每一種中又有兩種不同型別.外在能力包括特殊工具或方法的知識和能力,如ExcelorSQL6.0.如需求定義能力就是一種內在能力,內在能力包含更抽象的思考與推理能力.在微軟,人們希望內在能力在一定時間內保持穩定,儘管最近增添了onenewone和Webauthoring.當然,外在能力能力隨著特殊語言與工具發展的快速改變也要頻繁地發生變化.在4種能力型別中,共有137中內在能力和200種外在能力.在每類能力中,也定義了4種技能層次.一個工作人員具備,或者一個工作要求下面層次中的任何一層.基礎層、工作層、領導層、專家層.每種能力中的每個技能層都要以3-4個要點來描述,使其清晰和可度量.技能描述的目的是為了避免崗位和員工評級的模糊性.
特殊工作的能力定位
因為SPUD專案的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配,所以微軟內部資訊科技部的每項工作都必須按工作所需的能力進行定級.通常,這項工作是由負責這些工作的管理者來實施的.在普通的工作模板中有40-60種能力.出現在工作定級過程中的一個早期問題就是,管理者要花2-3個小時去根據能力需要對工作定級.為了解決這個問題,人們鼓勵管理者僅對最高階的能力進行定級,即要求最高技能水平的能力進行定級.這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時.
該系統也包括一個測量模型,它建議監督管理者如何評價一種特定能力.因為系統的目的是知識轉化,而非知識測試,所以員工也有權進入測量模型.
依據工作能力對員工定級.該專案的另一個關鍵步驟就是,根據員工在其現任工作中所表現的能力來評價員工.最初的定級是由員工及其管理者反覆進行而確定的,最後整個工作小組要參與進來.在兩方初次評級之後,他們解決其分歧.評級過程應該是一個關於員工能力會談的機會,如管理者可以沒有意識到員工由於現任工作的能力.
員工評級過程的全部目的就是產生一個整個微軟都可使用的能力詳細目錄.尋求建立新專案小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工.因此,管理者會對線上系統提問:給出我前五名的候選人,這些人具備的領導技能水平要在這項工作所需的能力的80%以上,而且這些人要在Redmond（微軟在華盛頓的總部地址）在SPUD專案的帶頭人中,管理者和員工都傾向於高技能水平給好的級別nConway認為,當規劃出技能水平的詳細指標時,工作和工人的特殊經驗就能夠很容易地與技能水平相比較,這個問題也就能夠解決.
構建線上能力系統
SPUD專案還要構建一個線上系統,它包括能力結構、工作定級系統、定級資料庫、員工能力水平ay已經利用微軟的Access為專案帶頭人構建了一個系統原型;儘管它執行較好,但該系統還需更好的效能和健壯性,還需傳到SQL伺服器上.為了能讓全世界的人通過微軟的內部網方便的檢索,該系統還應該有一個網路前端.儘管技術問題很容易弄懂,但還存在一些與要解決的問題,其中之一就是資料的存放位置.討論之後,已經決定工作資料要集中管理,員工資料要儲存在最初的小組中,但應給中央資料庫做一複本.進入與安全問題是關鍵問題,因為這是有關個人資訊的,即使對於管理者來說,進入比他低的所有員工的能力檔案也會被認為是不合適的.另一種行為也是不受人歡迎的,這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的能力的員工,而偷襲現有的小組.進入的細節問題還有待決定.
與教育資源的連線.因為該專案的關鍵目標將能力形象與教育資源相連,所以在微軟的內部和外部已經發展一些與特殊課程有關的連線,儘管還有一些實質性的工作有待與完成.最後,學習與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程,甚至還能推薦課程中的有助於達到目標能力層的某些特殊資料與段落ay希望有該系統能進入以作用描述和所需能力為基礎的課程需求.最後,來自內部討論會和外部的由PugetSound區提供的課程將會按照他們所對應的能力和技能層進行定級.
執行能力模式
SPUD專案的前期研究進行地很好,現在正在微軟的內部資訊科技部的1000名員工及他們的工作中執行.執行能力模型的工作從地理與功能兩方面進行,首先開始於業務部門,然後是應用部門和在歐洲的所有工作崗位.其中,需要考慮的一個問題就是能力模型如何能擴充套件到微軟內部的以產品為導向的軟體開發者身上.在產品領域,許多相同的能力是明顯相關的.為了實現這一轉移,Conway正在考慮如何是能力模型與結構性工作（微軟產品開發的方法）統一.因為結構性工作方法已經成為了一種外形特徵,所以要把能力模型與其融合需要創造對其他軟體公司的能力模型的需求.
另一個未解決的問題就是能力模型與員工和發展部之間的關係,員工和發展部承擔了微軟部分的人力資源管理功能.這個部門要利用模型中所用的一些能力描述,尤其是一些內在的能力描述ay預測該部門將會就高層管理者與員工在能力定級問題上的爭論作出評判,他們也會有助於確定能力的含義以及IT領域外的教育連線.但是他們與能力模型相關的特殊作用還未被討論.
微軟能力模型的某些方面的作用要過很長的時間才能被確定.例如,SusanConway希望該模型能成為這個快速變化的產業中使變革制度化的媒介.假設,如果比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識（如基於網路的軟體開發）,那麼他可以堅持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識,從而迫使這種能力的發展.看起來,在微軟的商業與產業中,確定所需變革和快速執行變革的手段是很關鍵的ay也意識到專案的成功以來於使用該專案的個人的行為.如果他們感覺到從中得到了一些東西,那麼這個專案才會發展下去.她認為對於員工和高層管理者而言,感覺到自己有利於工作模板的發展是很關鍵的.那麼,他們將買進能力模型.最後,通過聚焦於個人知識能力,從而推進知識進展的目標要求組織內的所有的人的積極參與.
（二）微軟的股權分配問題.1978年,比爾·蓋茨的年薪是1.6萬美元,是公司中最低的工資,這種把自己塑造成"勞模"的伎倆後來為許多軟體公司的老闆所採用977年2月3日,比爾·蓋茨和保羅·艾倫簽署了一個非正式協議,比爾·蓋茨佔有公司份額的64%,保羅·艾倫佔有36%,而此前兩個人的份額為60∶40.
微軟的初期形式是合夥人制,到1981年7月1日,微軟才正式註冊成為一家正式公司.起初,公司股票只有少數人擁有:蓋茨、艾倫分別佔有股份的53%和31%,鮑爾默佔8%左右,拉伯恩佔4%,西蒙伊和利特文約佔不到2%.由於股票只發給蓋茨最親密的夥伴,因此許多在公司幹了多年的人,對股票分配方式懷有不滿.為平息不滿,1982年,公司開始發放年度獎金,並給員工配股.但並非人人都能得到股票,按計劃規定,要得到股票需等一年,然後在4年之間分8等份支付.當時原始股份只有95美分,一般新僱用的軟體工程師可得2500股,來的早的則得更多些.有了股票,公司取消了加班費,因此反而引起許多員工抱怨.一名員工說,當時他分得的股票,一直是家裡人的笑料.不過,到1992年初,這些原始股每股已上漲千倍以上,達到1500美元.那些保留全部2500股的程式設計師,已擁有了近四百萬美元.
公司獎賞員工的方式基本成形,一塊是工資,一塊是公司股票認購權,一塊是獎金.公司通常不付給員工高薪,也拒絕支付加班費.
但是到90年代,各類補償金數目可觀,因為股價總在不停地往上竄.其補償金具體為:高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買股票時享受的折扣.一名僱員工作18個月後,就可獲得認股權中25%的股票,此後每6個月可獲得其中的12.5%,10年內的任何時間兌現全部認購權.每兩年還配發新的認購權,僱員還可用不超過10%的工資以85折優惠價格購買公司股票.微軟還建立了晉級制度,在技術部門和一般管理部門建立了正規的升遷途徑.首先,每個專業裡設立"技術級別",級別用數字表示,起點是本科畢業的新員工為9級或10級,高至13、14、15級.對於程式設計師,13級已是非常之高.級別反應員工表現和基本技能,也反映經驗閱歷.同時級別與報酬直接掛鉤,開發人員屬於報酬最高的一類,從其它公司跳槽或挖牆腳來的資深開發員可以不時協商工資額,可使工資超過本級別的平均水平,因為開發人員是軟體公司的"主角".