制定合理有效的薪資制度
兵馬未動，糧草先行。員工薪資關係到企業的經營成本、員工的積極性和穩定性，是一個企業的核心管理制度。理諮詢在接觸到每個管理諮詢專案時，首先會對該企業的薪資進行必要的完善和規範。
在過去一年的管理諮詢工作當中，我們有很多專案是因為薪資制度的問題而影響到整個專案的程序，有些專案甚至止步於薪資制度。當然，過去的專案當中，也有不少因為有效地發揮了薪資制度的槓桿作用，而促進業績的提升!
讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。
首先，要確定幾個基本原則。
第一個原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度和工作質量相符，和他對企業作出的貢獻大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應該和企業的效益成正比。
在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業績直接關聯，但是，往往店長、加工師、驗光師、後勤人員和管理企劃人員的薪資和業績關係就不那麼直接了。業績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業績提升，這是不少企業現存的問題。
所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業績這個晴雨表，如果業績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那麼這個制度就存在不合理。
所以，我們要找到每個崗位和業績的關聯點，然後對這個關聯點進行考核，再由考核結果去決定該崗位的最後薪資。對於配鏡顧問而言，業績和折扣率是最直接的關聯點，而對於加工師而言，加工眼鏡的數量和難度就是關聯點，對於驗光師而言，不僅驗光數量和驗光成功率是一個關聯點，驗光後的顧客成交與否和成交單價都與業績攸慼相關!對於物流部，如何保證商品及時和準確地供應也會影響到業績。在我們日常管理中，每當業績不好，每個部門都會把責任推到其他部門，門店會怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不及時，導致生意流失。那麼，這些情況如果屬實的話，就應該在對應人員的薪資上體現出來。到了這個時候，作為經理，我們就可以對物流部說：“定製片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你啊!
第二個原則，員工薪資佔銷售收入的總比例應該控制在一個合理的水平。過低的薪資會導致人員流失、企業吸引不到優秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業推向虧損的邊緣，沒有一個企業願意虧了錢來發獎金。
早在1998年，當時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以後，人才競爭日益激烈。這已經不單單是眼鏡企業之間的競爭，我們還要和通訊行業、服裝行業、化妝品行業和賓館餐飲行業爭奪寶貴的人才!同時，政府加大了對勞動保障的監督力度，必要的勞動保障以及無法迴避，企業的勞動力成本呈現上升趨勢。目前，理諮詢認為，員工的薪資佔銷售收入的12%~15%都是合理的，經濟發達、政府監管力度較大的地區，甚至可以達到16%~18%.
關於薪資比例的問題，經常是我們和客戶之間較難達成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到儘可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”;而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩定性。但凡這樣的專案，最終會耗費很多精力，走很多冤枉路，到最後，客戶也承認“人”的價值，才願意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看!這其實和第一個原則有相互呼應之處。
比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時也要求加工報損率在一個合理的範圍，對於人為報損，有一個處罰一個，對於非人為報損，也加以嚴格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經常來不及完成加工任務，並且錯誤百出;而新制度推行之後，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了 50%，其實，企業也沒有增加支出，反而是增加的利潤!
一個成功的薪資制度是可以實現企業和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠;有的股票價位高，但是卻是優質股，你買進要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種?為什麼 NBA和意甲聯賽中的超級球星工資這麼高，是因為他們可以讓你的球隊贏得比賽!
第三個原則，將薪資制度視為一個系統，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。
比如說，對於不同崗位的工資差距。
一個人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進行更多的學習，付出更多的努力。就好像一個高中畢業生和大學畢業生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗光師也同樣加50，那麼驗光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。
但如果，驗光師對於提升業績表現並不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入卻比配鏡顧問高很多;那麼，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學生，如果到了企業裡面，所創造的效益還不如一個高中生，那麼他又憑什麼獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求!必須兩者掛鉤。
我們認為，驗光師的薪資總體上應該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業績作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對於車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那麼，驗光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢!而同時，一個企業應該會出現這樣的現象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢!
再比如說，不同門店之間的收入差距。
在一個連鎖企業當中，有些分店，人均業績高(人少但是銷售額高);有些分店，人均業績低(人多但是銷售低)。那麼，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇;如果薪資不一樣，業績好的分店員工薪資也高，那麼業績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。
要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數量，儘可能把人均業績拉近;業績差的店也安排較少的人(如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效)。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。