總結就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統的總結，它能夠給人努力工作的動力，讓我們一起來學習寫總結吧。總結怎麼寫才是正確的呢？下面是小編幫大家整理的新產品學習總結-學習總結，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
新產品學習總結-學習總結1
5月19日至27日由集團營銷中心統籌、集團人力資源中心組織考核、集團研發中心策劃執行的關於三個新產品系統（V8、K200、F2—28）的北京（5月19日—22日）及上海區域（5月24日—27日）推廣培訓已結束，此次培訓得到了集團有關領導的高度重視，並由楊總親自帶隊，為使以後的培訓工作更好地開展，現總結如下。
一、培訓前期準備
為確保此次新產品推廣培訓順利展開，集團研發中心前期進行了周密的策劃並與北京及上海分公司進行了細緻的溝通，從培訓物料準備、講師授課情況、培訓過程的順暢程度及分公司負責人和學員的反饋看，培訓前期的策劃及與分公司地溝通比較到位。
為了此次新產品推廣及推廣培訓，產品管理部前期進行了大量卓有成效的工作，如製作培訓手冊、應用手冊、安裝手冊、相簿、報價單、小樣及展廳大樣的訂單跟進等，而且給分公司提出了下半年的培訓建議案，以確保良好培訓效果得以持續。
二、培訓期間
1、培訓講師
樑英任、周映萍兩位講師能夠按照既定培訓方案和內容進行授課，授課思路清晰，風格幽默，較為熟練地應用一些手段調動課堂氛圍；能夠非常準確地解答學員提出的問題；整個培訓期間沒有一次遲到、早退，得到了學員及公司領導普遍認可；能夠根據學員及有關領導的建議，靈活改善培訓方法。
2、學員
北京分公司學員學習積極性較高，能夠認真學習並積極思考提問，課堂互動性較高，課堂氛圍熱烈而有序，而且學員能夠準時上課並自覺遵守課堂秩序，僅有極少數學員因工作原因走出課堂接聽電話。上海分公司學員紀律性較差，遲到、接打電話現象比較普遍。
由於分公司具體情況不同，北京公司培訓期間參加培訓人數沒有太大變化，上海公司參加培訓人數前後變化較大。
3、考核
從考核成績來看，學員較好地吸收了知識。特別在上海公司舉辦的實戰演練活動，更加深了學員對產品的熟悉。
4、分公司培訓統籌及後勤支援
北京、上海分公司培訓統籌人員基本能夠做到主動維持課堂紀律，熱情接待總部培訓人員，妥善安排好學員就餐，培訓物料能夠按規定完成，個別時候出現車輛調配緊張問題。
三、關於此次培訓的反思
反思此次培訓，雖然得到分公司領導及學員的正面肯定，但一些細節並不盡如人意，值得思考總結。
依據北京、上海分公司培訓後總結會的情況總結如下：
1、新人比較多，對於行業及產品基礎知識掌握不好，影響了聽課效果。
2、缺乏全面、準確的競爭對手資料。
3、對北京分公司培訓時無培訓講義，上海公司培訓時已改進。
4、北京培訓時，部分產品無實物和小樣，同時學員還缺乏產品的圖冊資料等，對培訓造成一定阻礙。
5、仍需加強培訓互動性。
6、上海公司希望培訓資料能在培訓前發到學員手裡，以便學員能夠先對產品有大致瞭解。
7、上海公司希望培訓時間能夠安排到週六及週日。
8、儘管培訓計劃策劃得較為詳細，前期與分公司溝通也較到位，但在培訓期間仍出現了配合不夠默契的情況。
9、缺乏合理、準確、清晰的出差行政管理制度。
10、此次培訓使研發中心更進一步瞭解了終端市場，為以後的培訓及研發工作提供了有益的幫助。
以上所出現的問題，根本原因在於沒有完善的培訓體系，沒有統一完善的培訓資料，沒有科學的培訓流程及培訓管理制度，而且專職培訓講師數量不夠，缺乏有效的內部講師培養及管理制度。
因此，建議由集團人力資源中心主導，集團研發中心、集團營銷中心及各分公司協助，完善培訓流程及相關制度。
為使今年更好推動產品的推廣與銷售，廣州總部針對公司的新產品與老產品有定期培訓的建議案。各分公司可根據自己的實際情況，綜合建議案操作執行。北京公司指定內部培訓負責人為馬成娟主管，上海分公司指定內部培訓負責人為唐麗華經理，統一與廣州總部培訓負責人介面，統一組織及安排北京與上海分公司的各內訓事項。
以上為此次培訓團北京及上海分公司巡講後的總結報告。
5月31日上午，此份報告向本次培訓統籌部門（集團營銷中心）組織考核部門（集團人力資源中心）彙報，彙報討論結果如下：
1、聽取了集團研發中心彙報後，集團營銷中心表示根據公司具體情況，更主動地營造營銷版塊培訓系統。
2、瞭解了本次培訓後，集團人力資源中心表示集團培訓體系規劃已接近尾聲，隨後會在正式的會議上與有關部門討論並經集團領導簽署後形成正式檔案執行。
這一次新產品推廣培訓得到北京及上海分公司大力支援，才使得培訓得以順利進行，特別是分公司直接參與培訓統籌的人員，在此，本次巡講培訓團表示衷心的感謝。
新產品學習總結-學習總結2
我覺得自己很幸運，能夠有機會參與到一個全新產品的從無到有的一個過程，如果說可以把這看做是一個專案的話，那麼對此有一點心得體會。
在我所在的公司，一個新產品從無到有分為幾個階段：
第一、產品運營提交策劃
第二、技術部門開發
第三、全面測試、產品上線
每個階段在實施的過程中都會遇到各種各樣的問題，而不同階段所遇到的問題點又不盡相同。但有一點是相同的，那就是每個階段在實施的過程中都會事先定好一個時間節點，以此來保證整個專案的如期進行。
第一階段：產品運營提交策劃
作為產品經理或產品策劃來說，都希望出一個盡善盡美的產品，而老闆不會給你做出一個盡善盡美產品的時間，這個時候就會有一個提交策劃的時間點出來，也就是第一階段的時間節點。那麼作為產品經理為了能夠如期提交策劃，需要注意以下幾點：
１、控制好需求
需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，儘可能的讓功能更友好，使用者體驗更佳；一個是儘早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。只滿足前者，提交策劃的工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細節的優化，而不是主要流程的完成。只滿足後者，很可能會出現一個讓使用者很不滿意的產品。那麼產品經理就要做到平衡好這兩點。
２、對需求說不
你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求後面發現必須實現，你可以補上，總體工作量並沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，後面卻發現這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。例如小說頻道，之前花費了大量的資源去做小說，功能也比較完善，但是到了後期發現小說的背景與整個產品的背景選擇發生衝突，最後在開發過程中圍繞此問題討論許久之後，決定放棄小說背景。
３、深入瞭解官方渠道的軟體稽核機制
由於在產品設計前期沒有考慮到官方渠道上線的稽核機制，導致充值頁面反覆駁回，產品技術浪費很多資源去做的充值到後期需要重新設計，並且對使用者體驗造成了很大不便。所以在產品設計之初需深入瞭解官方渠道的軟體稽核機制。
４、整理好需求的優先順序
a、確定不變的需求應該先完成，如果策劃去完成了一些功能，結果發現後面的需求要改，那前期的一些工作量已經浪費了。
b、被其他需求依賴的.需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的進展。比如登入功能，很多登入後的頁面都需要當前登入的使用者資訊。
c、主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該後完成。比如資訊列表頁面，很多功能需要使用者在資訊列表裡面進行選擇。因此資訊列表是核心需求。而在資訊列表頁裡面一個列顯示格式的美化，這屬於改善性需求。
５、不要讓細節影響你的目標
做產品的人很容易沉浸在功能的細節當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，沉浸在細節當中很容易讓人忘記工期，忘記產品的最終目標。這裡不是說不讓你去完善細節，而是這些細節方面的事情等產品核心功能完成之後，有大把的時間可以專注在細節方面。先把核心功能完成是目標。
６、不做一半的功能
如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能？1個？不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成並且通過，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經是真正完成了，我們再去接著做下一個功能。
７、風險管控
產品經理應該儘量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的專案，從前期到後期風險點應該是倒三角形的，就是前期風險很多，後期風險越來越少。而專案管理不暢的，則是一個正三角形，上面風險少，到後期風險就多了。
假設有一個點，你不確定他是不是有風險的，那即使我們在早期把它當做一個風險點重視起來，帶來的代價也遠遠小於在後期等它爆發出來的時候再處理。
例如，我們有一個充值功能，可以用支付寶或網銀或點卡進行充值。這需要呼叫第三方介面，而跟外部協調都有一個不可控性存在，所以應該把這個風險點在事先重視起來。避免像網銀充值那樣，前期各個環節都增加了此功能，但在後期網銀充值不可行，導致前期很多資源的浪費。
第二階段：技術部門開發
第一階段將策劃如期提交到技術部門之後，接下來就是最重要的產品開發環節。而在此環節中在公司內部提到最多的就是開發的完成時間。
計劃完成時間與合理完成時間：
這個開發的完成時間一般都是計劃完成時間，而軟體開發不是一個可以直接新增資源就可以加快速度的過程，其中包含很多其他客觀因素，例如跟策劃人員之間的溝通，產品流程不通，功能設計不合理，前後功能不一致等。由此導致在這個計劃完成時間之外還隱藏著一個實際合理的完成日期，而在進展整個產品開發的過程當中，其實也是發現這個隱藏的合理完成日期的一個過程。
從管理的角度來講，當然是儘可能的趕上計劃的完成時間。但是因為多方面因素的影響，專案管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃完成日期早於這個實際合理完成日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內積累的問題就越多導致後期收尾的時候爆發，結果反而連合理完成日期都趕不上。
影響工期拖延的幾大因素：
１、產品需求的不斷更改
影響工期最嚴重的因素就在於產品需求的不斷更改。所以產品經理在技術開發期間，應嚴格避免策劃需求的不斷更改，嚴格按照產品的迭代週期進行開發，避免在技術開發的過程中，不斷的優化產品細節。任何一款產品都不會盡善盡美的面市，都是一個需要不斷優化的過程，所以所有產品的優化方案可等第一版本的產品面市之後，緊接著進行第二版本的優化。以此節約工期。
２、未能及早的發現問題
而在產品開發階段雖然出力的主要是技術人員，但是整個產品是否能夠如期誕生，最主要的責任在於產品經理，所以這其實是產品和技術協同發展的一個過程，也就是產品部門依賴外部的一個過程。而大家都知道，內部能處理的問題一般都是小問題，而需要外部人員處理的問題，才是大問題。因為外部人員不受你調配，他應承你的時間不一定是你滿意的時間。即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成，就算真的完成了，也不一定就達到你想要的效果。