如果在績效考核之後加上“末位淘汰”四個字，是否就會讓人陡然壓力山大?
這個從字面上就極易理解的制度最早來自奇異的前CEO傑克·韋爾奇。他按照一條常態分佈的“活力曲線”將GE的員工分成三類：最優秀的20%，中間業績良好的70%，以及排最後的10%，並且指出，“一個把未來寄託在人才上的公司必須清除最後的10%，而且每年都要清除，以不斷提高業績水平和員工素質。”
要讓員工在互相比較的壓力中被激發出最大的工作潛能，末位淘汰不失為一種有效的制度。但伴隨壓力而出現的信任危機、團隊危機，也是末位淘汰執行過程中很容易出現的副作用。
想要激勵員工，又不想破壞公司的團隊氛圍，老闆們也確實都在想辦法設計一套更完善的制度。一種方法是將“淘汰”變成降薪、轉崗，或者提供培訓機會等不那麼決絕的手段，另一種則是不再強制“末位”的比例，也就是即使是末位員工，只要工作成績在及格線以上，就不會被淘汰。
“現在很多公司推出末位淘汰制度，更多是希望將公司文化導向一種積極競爭的氛圍，起一個威懾的作用，而非真要淘汰員工。”但中智人力資源管理諮詢有限公司副總經理李雙也提醒，公司人不要輕易認為公司就真的只是嚇唬自己，有些從高速成長期進入到成熟期的公司的確有裁汰冗員的需求，而末位淘汰在這時是一種針對性強並且操作簡單的方法。
所以如果公司已經明確推出了完整的末位淘汰制度流程，那麼你還是積極主動地早做準備吧。
兩種易被淘汰的公司人
根據韜睿惠悅諮詢公司中國區人才管理諮詢業務負責人王少暉的經驗，一般有兩種員工是被淘汰的高危人群：一種是由於能力欠缺導致業績結果差的員工，另一種是本身能力沒有問題，但在動機層面不想做好工作，工作態度不太好的員工。
“如果是員工能力跟不上崗位的要求，考慮到每個人都有一定的學習能力，公司還不至於當下就淘汰他。”因此王少暉建議，假如你預判自己可能因能力跟不上而業績表現不好，可以去向有經驗的同事多請教，或者找你的老闆聊聊，看公司是否會有合適的資源可以幫你提高能力，盡力了仍然不行也可以向公司申請轉到能力要求較低的崗位上去。
而態度問題就並非客觀條件可以解決的。即使在淘汰制的壓力下，你還是對自己的工作一直提不起興趣，但又不想真的被淘汰出局，那麼你也許需要在條件允許的情況下，給自己放個長假去調整一下狀態，或者乾脆離開現有崗位，去找自己真正喜歡的工作。
另一種適者生存的問題在於，你是否適應末位淘汰制度本身帶來的競爭壓力。李雙建議，如果你認為自己更喜歡團隊群策群力的工作方式，並且不太能夠接受強調結果、短期價值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考慮自己是否要在這家公司長期發展了。
三個辦法應對末位淘汰
A.明確遊戲規則，以及，隱性規則
“你必須非常明確，低於什麼樣的標準就會被淘汰。”李雙說的“非常明確”是指，對於崗位職責、公司制定的目標，你不僅要知道每項指標具體衡量的內容，更要清楚指標中評價好、中、差的標準線是什麼。“如果你的績效目標中寫著類似‘成功完成任務’這樣的要求，那你必須跟老闆確定怎樣才是‘成功’的標準。”
當你搞明白這些標準都是什麼之後，王少暉還建議你找到對業績影響最大的那幾項指標，“把最多的精力花在最關鍵的指標上自然是事半功倍的'。”
但並不是所有的公司都能制定出一套合理科學的績效評估和運作體系。王少暉觀察到，一些企業雖然有末位淘汰制，但其績效評估指標的可衡量性不高，或者在操作上沒有合理的評估主體，比如將需要上下級、同事都參與的360度評價打分結果作為績效的重要指標，就比較容易將員工的精力導向處理人際關係上來。
這時候你就需要衡量績效評估背後的各種隱形指標了，可參考的有：公司的績效考核指標能否反映出崗位的價值和貢獻;歷年的淘汰名單是否是大家公認的業績不好或者工作態度不好的人;公司的文化是否重視用績效結果說話等等。“如果你所在崗位績效的可量化性本身確實比較弱，並且你也注意到公司在末位淘汰的標準中有一些含糊的內容，那麼你可能真的需要花一些時間來處理人際關係，別因為過於低調或者特立獨行而成為不幸被‘潛’的人。”王少暉說。
B.掌握業績的主動性
很少有老闆會強行給你指定一個業績目標，並且毫無商量餘地。
李雙說，這正是你掌握自己業績目標的最好時機，你可以根據當前的業務狀況和自身能力向老闆提出你認為自己能夠達到的目標，或者對職責不明確、與同事有工作內容重疊的部分進行溝通。在這種溝通條件下，老闆通常都會綜合給出一個更明確並且更利於你發揮能力的業績目標。同時，你也可以藉助這個機會，對自己達到業績目標所需要的資源向老闆提出要求。
王少暉還建議，在日常執行工作的過程中，你也需要經常主動地跟老闆反饋工作進展，這樣他能夠明白在整個工作過程中發生了什麼，當進行業績評估的時候也就不會那麼苛責既定的指標了。
C.克服負面情緒
當公司宣佈推出末位淘汰制度，辦公室裡很容易就充斥著人人自危、互不信任的緊張情緒。先是對新制度的一陣抱怨，緊接著是明裡暗裡的爭鬥開場。
但是制度既成，對於員工個人而言，就只剩下能不能夠將壓力轉化為動力的問題了。“你要明白公司推出這個制度並不是為了針對誰，而是為了讓公司的整體業績能夠提升。並且只要你能夠努力去做，不斷地提升自己的能力，通常是不會在被淘汰的行列的。”李雙認為，公司人在末位淘汰制度面前若是負面情緒太大，就很容易走到工作態度不好的極端上，反而增加被淘汰的可能性。
如果最後被淘汰
A.基本權益保障
《最高法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋(四)(徵求意見稿)》指出，在勞動合同存續期間，用人單位通過“末位淘汰”等形式單方解除勞動合同，勞動者以用人單位違法解除勞動合同為由，請求用人單位支付賠償金的，法院應予支援。
這其中提到的賠償金數量，跟被裁員的情況相同，都是“工作每滿一年支付一個月工資”的標準。
當然，公司若一定要以“不能勝任工作”為由，以末位淘汰的形式跟你解約，在這之前也必須先為你提供培訓或者調整工作崗位的機會。
B.該不該提前離職?
在公司正式宣佈你被淘汰之前，選擇自己主動離職的好處在於，你的履歷上不會有被淘汰的“案底”，尤其是你的未來東家在對你做背景調查時一般不會輕易發現。但相應的損失，自然是那筆解約賠償金。
王少暉的建議是，補償金與職業前途相比還是微不足道的，而且自己主動提出辭職還有機會跟公司爭取一份推薦信。但李雙認為還是應該在經濟利益與背景履歷上做一些權衡，“如果你是因為能力不適合被淘汰，並且打算之後換到其他崗位工作的，那麼這段經歷不會有太大的影響。但若是你的職位已經不再是基礎員工，對自己的職場口碑有一定要求，主動辭職可能會是一個更好的選擇。”
王少暉
韜睿惠悅諮詢公司中國區人才管理諮詢業務負責人、人力資本諮詢副總經理
C=CBNweekly
W=王少暉
C：一般有哪些公司會傾向推行末位淘汰制?
W：並不是每個企業在每個階段都適合用末位淘汰的制度的。如果一個企業沒有真正的績效壓力，比如在沒有太大生存之憂的壟斷型企業，實行末位淘汰制度一般來說都只能停留在口號層面。或者有一些公司的業務目標定位並不是主要依賴於人，而是依賴於資源和資金的，那麼末位淘汰也是無法真正得到執行的。
另一點是，績效壓力必須傳導到了公司的每一層才適合用末位淘汰。如果公司內部的績效壓力只是傳導到了高層或者部門領導這一層，那麼末位淘汰的目標就不明確了—這種情況下團隊內部大家對自己的職責都不明確，或者互相推諉，很難判定誰要被淘汰。
還有要看企業的文化是否適合。比如國內有一些傳統的公司存在傾向於保護老員工的氛圍，那就不適合用末位淘汰制。一般來說，末位淘汰這個制度出來後，必須要讓末端的每一個員工都接受才能夠完全推行，這是需要持續溝通過程的。
此外，企業要推行末位淘汰的制度，必須配套有科學合理的績效評估體系和運作體系作為支撐，也需要培訓、招聘等各項後援機制的支援。
C：不同公司之間採用的末位淘汰制度差別大嗎?
W：末位淘汰作為公司績效管理中非常細節的一項制度，不同公司之間不會有太大的差異。存在差異的一般在以下三個方面：
其一是每個等級所賦予的百分比。如果優秀檔的比例高於淘汰檔，說明公司在執行末位淘汰上的態度比較緩和，更傾向於以先進帶動後進，這也是大部分公司常用的方式。而採用優秀檔與淘汰檔比例相同，甚至淘汰檔比例更高的公司，則可能是處於強勢改革的階段，正在進行大幅度的人員調整。
另一個是對“末位”的強制程度，比如一家公司設定了5%的末位淘汰率，但是在執行的時候並不是強制每次都要選出5%的員工進入淘汰名單的。也有一些公司是會強制優秀檔，這是一種讓大家把焦點集中在優秀的同事身上的方法。
而不同公司對“淘汰”的概念定義也會不同，傳統意義上的淘汰是與末位員工解約，但現在更強調“末位優化”的概念，給末位員工提供培訓或者調換崗位的機會。