職場中，個人的力量或許是渺小的，但是團隊的力量卻是我們無法想象的。所以在職場中若想要成功，就得知道如何去培養一個執行率較高的團隊。
75%的CEO失敗原因在戰略執行，有效策劃得到執行的戰略還不到10%，72%的CEO認為執行戰略比制定一個好的戰略更難。
企業競爭態勢越來越激烈，商業環境的不確定在VUCA時代更加凸顯。創意經濟、共享經濟、網際網路+等商業模式不斷湧現，但企業如果沒有強大的執行力則難以保證商業模式和戰略的落地。我們發現，很多企業並不缺乏創意，而是缺乏將創意執行到底的組織能力和團隊。據美國《財富》研究表明：75%的CEO失敗原因在戰略執行，有效策劃得到執行的戰略還不到10%，72%的CEO認為執行戰略比制定一個好的戰略更難。
空降兵也有苦楚
很多企業的董事長或總經理具有很強的戰略眼光，對行業的未來發展趨勢有準確的判斷，指引公司未來的發展方向。為推動戰略落地，公司大力從外面招募職業經理人，當然，這也不失為一個辦法。企業希望通過空降兵快速推動戰略的執行，對空降兵給予了很高的期望，但空降兵也存在諸多弊端，一是空降兵是否能夠快速融入公司，空降兵好比是種子，公司文化和制度等好比是土壤，種子能不能開花結果，還需要土壤的支援;二是對內部團隊的積極性影響很大，老員工認為公司對自己不信任，同時也失去了上升的通道，導致老員工消極懈怠，沒有團隊的支援，空降兵即使再強大，也難以發揮出能量。
成功學不能讓你成功
許多企業也意識到，企業執行力的打造需要通過企業內部系統的改造和培養執行型員工。與很多企業管理者溝通企業運營時，很多管理者認為制度得不到有效執行，員工提供不了滿意的結果，員工執行力弱影響了企業的發展。其背後隱含的含義是隻要員工的執行力得到提升，公司的業績就會上升。於是，很多管理者在學習了執行力培訓課程後，回到企業就著力培養員工的執行力，主要培訓的內容就是成功學、心態等內容，閱讀的書籍是諸如《把信送給加西亞》這類教材，我們不否認這些課程和書籍對提高員工的執行力有幫助，但如果把執行力系統降格到員工的思維層面，則企業難以真正打造一支強大的執行力團隊。
屋頂圖模型
業績的背後是團隊，打造一支高效的執行團隊是一項系統工程，通過大量的研究和實踐，並結合拉姆.查蘭的《執行》、姜汝祥博士的《4R執行力》、羅伯特.卡普蘭的平衡計分卡等管理思想和工具，我們開發了打造高效執行團隊的屋頂圖模型。
建立高效的執行團隊需要從三個方面進行加強：
一、基座是塑造員工的關鍵思維，這是打造高效執行團隊的基礎，主要包括結果思維、客戶導向、責任思維等，思維決定行動，行動產生結果;
二、中間部分是建立高效執行的機制系統，這是打造高效執行團隊的核心，包括四大支柱：目標設定、責任鎖定、跟蹤檢查、激勵機制四個部分，這四個部分構成一個管理閉環系統。沒有機制的保障，則難以保證企業持久的高效執行力;
三、頂層是提升經理的領導力，這是打造高效執行團隊的關鍵，主要包括：激發願景、用人所長、向下負責、績效教練、激勵人心等。領導力發揮紐帶和牽引作用，員工的績效很大程度上受到直線經理的'影響，有效牽引員工的行為，激發員工的動力，同時機制的設計和執行也需要經理髮揮領導力。
屋頂圖模型從塑造員工思維、設計高效執行的機制和提升經理的領導力三大策略打造高效執行的團隊，具有四大特徵：
特徵一：“軟硬兼施”
員工的思維模式和經理的領導力是一種軟性技能，而四大支柱的機制設計是一種硬性體系，打造高效執行團隊時兩手都要抓，兩手都要硬。執行力體系打造圍繞兩條邏輯線展開，軟性技能通過思維到行為這條線發揮作用，比如，具有客戶價值思維的員工在行動時會更多考慮到客戶的需求，為客戶提供更好的產品和服務。硬性機制通過政策到行為這條線發揮作用，比如，設計一套獎勵機制，當員工交付滿意的結果，就給予一定的獎勵，這套機制就會牽引和固化員工的行為。
兩條邏輯線並不是獨立分開的，而是交匯在一起，政策的背後是假設系統，對人性的假設，對文化的假設影響機制的設計，而假設系統受到領導力的影響。我們從麥格雷戈的X-Y理論出發，一個領導深信X理論，即假設員工比較慵懶、喜歡推卸責任，那麼在機制設計時會傾向於控制，傾向於懲罰;另一個領導堅守Y理論，即假設員工比較積極，願意承擔責任，那麼在機制設計時會傾向於激發，通過獎勵鼓勵員工釋放潛能。同時，兩條邏輯線最終都聚焦於一點，那就是員工的行為，執行力的強弱主要通過員工行為進行展現，員工通過行動的實施創造結果。
過度偏向軟性技能打造會造成執行力體系的“虛弱”，短期內能夠發揮作用，但難以持久，沒有機制的支撐，理念就會容易走偏和失效。過度偏向硬性機制打造會讓員工覺得公司的管理比較“無情”，造成員工的抵抗情緒，在推行時阻力較大。
特徵二：上下同欲
實際上，領導力和執行力是一個硬幣的兩面，往下看是執行力，往上看是領導力。執行力本質上是一種有結果的行動，強調的是結果;領導力本質上是一種讓下屬自願服從的能力，強調的是讓下屬自願服從，而不是強迫。領導力的培養和執行力的提升都是在追求業績的高效達成，只不過出發點是從領導開始還是從員工開始。
在組織體系內，員工和管理者擔任角色不同，履行職責各異，對組織業績的達成發揮不同的作用。員工是個人貢獻者，需要交付讓客戶滿意的產品和服務。因此，員工需要做好自我管理，掌握履行崗位職責和完成工作指令所需要的知識和技能，需要具備結果導向、客戶導向和百分百責任的思維和意識。管理是組織一群人完成同一目標的過程。所謂管理者就是發揮團隊的能力達成目標的指揮者，因此，需要啟發團隊願景，激勵團隊，幫助團隊獲得完成目標的能力。
孫子說：上下同欲者勝。在完成組織目標，實現組織業績的過程中，需要管理者和員工共同發揮作用，既不是員工的執行力單獨發揮作用，也不是管理者的領導力單獨發揮作用，而是兩者進行化學反應，兩種“力”作用在一起，才可能創造卓越績效。實際上，領導力和執行力是交融在一起的，員工執行力的提升需要領導力的指導，管理者領導力的實現需要通過員工的執行達成。任何一種“力”都很難獨立運作，脫離領導力的執行力是無源之水，脫離執行力的領導力是空中樓閣。
特徵三：個人與組織的統一
管理的核心就是讓員工個人目標和組織目標保持有機統一。組織的目標一般都比較明確和專注，企業的目標就是滿足和創造客戶，實現合理的利潤。但個人目標會比較多元，因此，在組織中，個人需要控制自己的喜好和追求的目標，組織也需要有效調整員工個人的目標。當個體的目標與組織的目標不一致時，就會造成組織的低效，員工也難以獲得成就感，一旦覺得自己的目標難以通過組織實現的時候，員工極有可能就會選擇離開。
在這套模型中，目標設定和責任鎖定是個人管理系統，員工通過目標的指引，採取行動，承擔責任，實現個人的自我管理，最後交付讓客戶(外部客戶、公司、管理者和同級部門等)滿意的產品和服務。跟蹤檢查和激勵機制是公司管控系統，在執行的過程中，牽引和糾偏員工的行為。只有促使所有員工心往一處使，力出一孔，才能保證公司戰略的達成，提高企業在市場上的競爭力。
如何促使員工個人與組織的統一，首先是目標的統一，將組織的目標從上而下分解到員工執行的目標，同時，也將員工的目標從下而上進行彙總，整合進組織的目標中，通過雙向互動，實現個人目標與組織目標的統一。其次是行動計劃的統一，物理學告訴我們，什麼時候團隊發揮的力量最大，頻率發生共振的時候力量最大。也就是說，通過對行動計劃的協調，讓團隊保持相同的節奏，而不是各行其是，節奏的混亂帶來的是團隊的低效。在豐田七大浪費中，有一大浪費是等待的浪費，上下道工序之間出現不一致，其中一個環節就需要停下來等待另一道工序完成後才可以進行。這樣的故事經常發生，生產部門如火如荼進行生產，進行到一半的時候，採購的原材料沒有入庫，導致生產停工。最後是資源的統一，資源包括人、財、物等，資源總是有限的，如何讓資源高效利用，就需要在團隊內部進行協調。基於目標和行動，配置相應的資源。
特徵四：均衡發展
員工、組織和管理者好比是三角形的三個角，管理者在使用這套模型時，要注意均衡發展，就像擰螺絲一樣，不能在一個角上一直用力，而是要在三個角分別用力，這樣才能建立起高效的執行系統。
戰略是一個點，執行是一條線，在這條線上分佈了若干個點，比如結果、責任、檢查、激勵等。在這套模型中，三方力量共同作用於一點，我們拿結果這個點來說，在員工層面，要培養員工的結果思維;在機制層面，要保證目標設計的科學性和嚴謹性;在管理者層面，要將員工的結果與組織目標進行關聯，讓員工感受到個人的努力與實現組織的藍圖有密切關係，這樣能夠讓員工內心激發出強大的動力。