引導語：在中國企業，質量管理部門往往處於不被看重、受人責難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地，這是中國企業質量管理落後的一個縮影。下面是本站小編為你帶來的閥門廠質量管理部門的尷尬，希望對你有所幫助。
質量管理部門的尷尬
產品質量的重要性，恐怕沒有哪個中國企業會否定，很多企業甚至處處宣稱“質量就是生命”，但質量管理部門卻並沒有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業，名義上的質量管理部，實際上是質量檢驗部，甚至只是生產質量的檢驗部門，像是一個附屬部門，最早以前有時還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。
質量人員也容易成為眾矢之的。因為質量人員的阻攔，影響了生產進度和交貨，生產人員和銷售人員對你咬牙切齒;來料檢驗後退貨，得罪了收黑錢的採購，他們對你恨之入骨;你對質量問題緊追不放，讓研發人員也覺得你是一個頭痛的傢伙。大家的苦彙集到一起，找老闆去告狀、投訴，質量人員的日子就不好過了。很多時候，質量人員苦於對業務不瞭解，尤其是對研發業務不瞭解，無法深入到業務活動中控制和保證質量，很多地方都插不上手，感到無能為力。
出了產品質量問題，大家認為質量管理部門的工作沒有做好;如果產品質量沒問題了，大家又感覺怎麼質量主管整天沒有做什麼事呢?在大家看來，產品質量控制得好，是因為研發部門遵循了設計規範，加強了測試和技術評審，是因為生產人員改進了工藝，加強了製程控制，似乎與質量管理部門的工作並沒有什麼關係。所以，對於質量管理部門來說，最好是產品不時出現一些質量問題，這樣能為自己加強質量檢驗工作和開展質量控制活動找到充分的理由，也能證明自己的存在和價值。
企業還需要質量管理部門的地方就剩ISO9000、CMMI等質量標準體系的推行了。這確實是公司級的一件大事，質量管理部門也會額外賣力，畢竟質量保證體系對產品質量的重要性是不言而喻的，通過體系的推行是提升質量部門地位和影響力的大好機會，而且獲證後的成就感和對企業的價值也很直接。然而，在絕大多數的情況下，辛辛苦苦花了一兩年甚至更長時間的努力，對質量改進沒有實際的效果，拿到證書無疑是一項成績，但質量管理部門的工作也落得了一個形式主義的評價。
全面質量管理(TQM)引入中國已經三四十年，但一直雷聲大雨點小。ISO9000、CMMI等國際質量標準在中國企業一實施就走樣，變成形式化的一套東西。質量管理部門的尷尬恰恰反映了中國企業在質量管理方面的落後，說明許多企業沒有把質量管理放在一個重要的位置，有的企業的質量管理部還從屬在生產部門裡。
企業需要什麼樣的質量管理部?
戰後的日本企業由於深切感受到了質量之痛，在戴明等質量專家的幫助下，推行全面質量管理，切實運用PDCA方法，使“日本製造”成為優質產品的代名詞。面對日本企業的崛起和挑戰，美國企業除了在技術創新方面發力外，就是大力加強質量管理。馬可姆.波里齊國家質量獎成為美國企業新的目標，標杆比較法為眾多企業所青睞，以奇異為代表發起的6sigma運動風起雲湧。通過技術創新和質量進步，美國保住了經濟第一強國的地位。
在當前中國企業面臨質量危機，由於跨國企業的反攻致使很多中國企業在市場上節節敗退的時刻，中國企業必須覺醒了!加強質量管理必須作為企業迫切重要的課題，包括建立一個強有力的質量管理部。
質量管理是企業的生命線，企業理所當然應該建立一個公司級的質量管理部，統抓企業的產品質量和過程質量。一些企業把質量管理職能分設在不同部門，如研發設立研發質量部，在製造設立製造質量部，而沒有統一的公司級質量管理部門，作為一種過渡的做法這是沒有問題的，但長期來看，將會對企業整體的質量管理體系建設不利。
作為企業關鍵的職能部門，質量管理部應該直接向企業最高領導負責，其職能可以定義為：開展有效的質量控制活動，建立健全的質量保證體系，樹立優秀的質量文化，以確保企業的過程質量和產品質量。
作為職能管理部門，質量管理部兼具參謀、建設者、監控者和服務者多重角色，這正是質量管理工作富於挑戰性的地方。質量管理部在加強自身建設和提升能力的同時，尤其需要注意與領導層和業務部門的溝通，一方面獲得領導層的支援，另一方面贏得業務部門的信任，在質量目標和措施上與業務部門達成共識。
當然，質量管理部千萬不要成為高高在上的部門，必須把工作中心下移，深入到各項業務工作中，具體的做法是，在研發、製造、採購等與產品質量直接相關的部門派出質量管理人員或設立下一級的質量管理機構，目標、政策、流程、制度、人員任用歸質量管理部統一管理，日常工作由業務部門主管安排和指揮，這樣既使企業的質量管理體系得到有效落實，產品質量得到有效監控，又使質量管理人員直接深入和服務於業務活動的質量管理。
質量管理不只是質量管理部的事情，各級主管都是質量的直接責任人，所有員工都需要對工作質量負責，質量管理部對此需要有清醒的認識，並致力於“全面質量管理”、“全員質量意識”思想的宣傳和貫徹，塑造優秀的質量文化。
質量管理部的設定上，需要兼顧質量控制和質量保證兩方面的職能。質量控制是事中的過程監控活動，不僅限於質量管理人員實施的質量檢驗和檢查，其實大量的質量控制活動，如測試、技術評審、交叉檢查等是由業務部門的員工實施的，但質量管理人員也要負責這些活動的組織和有效性。
質量保證既是事前的預防和事後的總結提升，也是對產品質量形成全過程中所涉及到的人員、過程、方法、工具等要素進行全面的部署，建立完整的系統，並確保其有效執行。
如何建立有效的QA組織
在質量管理組織建設方面，如何建立有效的QA組織應該是最難的。由於缺乏經驗和指導，很多企業只能摸著石頭過河，先從各個部門抽調一些新人和“閒人”成立一個QA部門，按照規範要求試試再說。這樣嘗試的結果，往往是走了彎路，一切回到原點。還有一些企業已經成立了QA部門，QA的職責就是保證過程體系一板一眼地得到嚴格執行。而業務人員卻認為QA只會站在業務環節之外指手畫腳，像警察一般指責業務人員的不是。而QA人員對此也相當委屈，“我是照章辦事啊”，得罪了人不說，還可能對自己的工作內容感到迷惘。這樣的QA部門，在其它部門的眼中“可有可無”，在老闆的眼中是“白白增加了管理成本”。
根據企業的實際情況，QA組織按照其歸屬，一般分為職能型和矩陣型兩種。在職能型QA組織中，各業務職能部門可能會設立自己的QA崗位，QA獨立於專案組或分部門，直接向部門主管報告，這種QA組織的優點是：因為同屬於一個部門，QA人員容易深入具體工作，容易發現專案的實際問題，對問題的處理也更快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間缺乏經驗的交流和共享，不同部門還可能重複進行過程、方法和工具的研究。而且，企業中普遍存在“重業務，輕過程”的現象，QA的工作與業務工作相比顯得無足輕重，QA人員的職業發展更容易受到忽視，很難接受應有的培訓和提升。
在矩陣型QA組織中，QA直屬於質量管理部，QA人員由質管部指派到各個專案組和業務部門，在管理上向QA經理報告，業務上向專案經理和部門主管報告。圖2是QA與研發部門的組織關係圖，QA人員直接參與專案的工作，專案經理對QA的工作績效有建議權，但由QA部經理對QA進行直接考評，這既有利於保證QA工作的獨立性和評價的客觀性，也可以保證QA組織的長期利益與專案的短期利益之間的平衡。QA經理根據專案的進度計劃、工作量和優先順序對QA資源進行動態調配，通常一個軟體QA通常可以負責5個左右的.軟體專案的質量保證工作，硬體QA可以負責2至3個專案的工作。
這種結構的優點比較突出。由於QA人員直接參與專案工作，非常瞭解過程執行的情況，更容易發現過程改進的“短板”，QA是改進過程實施的重要推動力量，QA組織甚至還可以擔負起組織級質量體系的優化、過程資產庫和度量資料庫的建立、維護和使用的職能。而質管部成為QA人員的資源池，一方面負責為專案輸送QA人員，另一方面可以關注培養QA人員，可以有效避免職能型QS組織中不同部門重複投資於質量體系、忽視QA職業發展的問題。
但也有一個問題，由於QA和專案組分別向不同的領導負責，因此相對而言，QA較難融入專案組，對於一些問題，包括一個問題是否成為問題，在QA與專案經理之間往往都難以達成共識，產生扯皮現象。對於這種情況，一般通過問題的“上報”機制來解決，即QA可以直接報告職能部門主管和質管部經理，通過上級主管協商來尋求解決方案。
那麼，QA的角色和職責應該如何界定?以研發QA(包括PQA、HQA、SQA等)為例，一個合格的QA在專案中會充當三種角色：警察、老師、醫生，典型的職責包括過程指導、過程評審、產品審計、過程改進、過程度量。作為警察的角色，QA以業務流程為依據，需要及時發現和報告專案的問題，有選擇性地參加專案的技術評審，定期對專案的工作產品和過程進行審計和評審。作為老師的角色，QA輔助專案經理制定專案計劃，包括根據質量體系中的標準過程裁剪得到專案定義的過程，幫助專案進行估算，設定質量目標等;對專案成員進行過程和規範的培訓以及在過程中進行指導等。作為醫生的角色，QA可以承擔收集、統計、分析度量資料的工作，對專案過程進行診斷，幫助分析原因，開處方。
QA人員可以來自於企業的各個部門，既可以由專職人員擔任，也可兼職。但很多企業的經驗證明，選擇一些新人和“閒人”組成的QA部門往往只能構成形式上的QA組織，卻不能勝任企業對質量體系寄予的重任。在選擇合適的QA人選時，企業應首先考慮他們的知識、技能和素質能否滿足組織和崗位的要求。具體而言，可以從綜合素質、專案管理經驗、軟體工程經驗、專案業務知識，以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。QA人員如果沒有實際參與過專案/產品的開發，沒有從事過專案管理工作，或是從有些部門抽調來的工作相對比較“輕鬆”的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業真正需要的合格的QA。