對21世紀的銀行業來說，最重要的不是資產概念，而是客戶概念，誰掌握了客戶誰就掌握了市場和未來，誰就掌握了財富的源泉。鑑於外資銀行在加入WTO兩年後即可為公司客戶提供人民幣業務，在有限的過渡期內，如何鞏固並拓展公司客戶市場份額就成為我國商業銀行面臨的重大課題。
一、實行差異化服務，牢牢抓住現有優質客戶
當前，銀行業普遍認同一個“二八定律”，即銀行80%的利潤來自於20%的客戶。而我國商業銀行和外資銀行的差距之一就表現在如何尋找這20%的客戶併為他們提供更好的服務上。國外銀行普遍投入了較大的人力。財力，模擬和預測客戶需求，分析客戶貢獻度。客戶忠誠度，並且大都建立了資料倉庫，因此，他們可以通過資料分析和處理，很容易地找出這20%的優質客戶。與外資銀行相比，我們對客戶的評判還只停留在靜止的、片面的、主觀的水平上，還不能對客戶作出動態的、全面的、客觀的評價和準確、高效的選擇，這樣就導致我們對客戶的服務只能是大眾化的，而非個性化的。例如，當一個客戶向銀行提出貸款利率下浮的要求時，銀行可能在這單筆貸款上虧本，但卻可能在其他業務上賺錢，但是由於銀行對該客戶使用金融產品的資訊掌握得不夠全面，不知道他到底是不是優質客戶，因而不敢輕易作出決定，這樣就影響了服務效率。
由於國內商業銀行和外資銀行在客戶關係管理上存在明顯的差距，將導致“入世”後我國商業銀行的優質客戶可能會投向服務更好的外資銀行，加上外資銀行在中國市場的客戶基礎薄弱，資金實力有限，基於對市場和競爭的分析，他們肯定會考慮走“精品”路線，通過電子化手段。產品創新和技術含量高的金融品種千方百計地來挖掘我們的優良客戶，能夠創造80%利潤的客戶流失了，剩下來的是一些劣質客戶，我們的盈利能力就會被削弱，因此，新形勢下的公司客戶發展策略首要的一點就是要細分客戶，對優質客戶實行差別化服務。應儘快著手開展現有客戶的細分工作，逐步建立客戶分類管理制度，按行業性質、特點、對銀行的貢獻度大小等等對客戶進行分門別類地管理，根據不同型別客戶的特點制定優質客戶的標準，然後把我們的營銷力量集中到最能贏利的客戶身上，儘可能地滿足他們的需要，提高他們的忠誠度，銀企關係穩固了，外資銀行再想挖我們的“牆角”;就不那麼容易了。
二、關注新興行業和新型企業，不斷挖掘新的優質客戶
在深化現有優質客戶的同時，我國商業銀行還應積極主動地爭辦發展新的優質客戶，為此，要深入研究行業、公司的發展趨勢，明確長期的合作群體和服務群體目標，對成長性較好的新興行業和新型企業，從～開始就與之建立良好的合作關係，通過各種金融手段把合作關係鞏固起來。
隨著市場的變化，高科技企業。跨國公司和上市公司將成為我國商業銀行未來的優質客戶群。從現狀來看，這三類客戶的成長性都非常好，在國民經濟中的地位和對GDP的貢獻度越來越高。以上海為例，1999年，高新技術產業的產值佔全市工業總產值的比重達到18.2%，其中資訊產業連續10年保持年均30%以上的增速，目前已經成為全市工業的第一支柱行業，現代生物醫藥2000年的增速也超過了20%。1999年，上海的高新技術企業超過900家，銷售收入超過1000億元，實現利稅150多億元，以資訊產業、生物醫藥和新材料為代表的高科技產業的增長，正在成為上海工業新高地建設的驅動力。上海的外商投資企業也在迅速成長，自1995年以來，外資企業銷售收入以年均25%以上的速度增長，利潤以年均20%的速度增長。2000年本市外商投資企業實現工業總產值的比重佔到54.51%，實現利潤佔全市工業利潤總額的'60%。截止2000年，已有279家列世界500強的跨國公司在滬投資，直接投資專案有536個，合同外資達到96.33億美元，以跨國公司為代表的外商投資企業已經成為促進上海經濟發展的重要因素。此外，經過近兩年的資產重組，上海市上市公司的經營狀況有很大改善，上市公司每股收益和淨資產收益率都超過了全國的平均水平，實現利潤已佔全市工業利潤的10%左右。這三類企業合起來(當然，這三類企業的分類不是徑渭分明的，他們互有交叉。比如許多外商投資企業就是高科技企業，上市公司進軍高科技領域也非常普遍)，可以稱得上是上海企業中的一支“精銳部隊”。再從發展趨勢看，隨著上海國際化程度的提高、企業直接融資的加快和高科技企業的迅猛發展，這三大類客戶都將有更快的發展。上海良好的投資環境將吸引更多的跨國公司投資上海，資本市場的發展、創業板的出臺，將使上市公司數量有較大的增加，上市公司的總部。銷售總部。上海總部以及投資管理總部紛紛在滬設立，對商業銀行來說機會更大。同時，上海為了實現“十五”期末高科技產業增加值佔GDP30%以上的目標，將會在政策上繼續加大支援高科技企業的力度，高科技開發區的發展速度也會越來越快。
從這三大客戶群的現狀和發展趨勢來看，他們是一個快速成長的新興客戶群，代表著未來的市場方向，而商業銀行的一項重要的發展戰略就是選擇高成長性的客戶，伴隨著客戶的成長而成長。加大對這三大客戶群的拓展力度，分享這些企業快速成長的成果，是新形勢下的公司客戶策略中一個非常重要的方面。這是關係我國商業銀行未來生存和發展的大事，如果現在不積極介入，等於將這一市場拱手讓給外資銀行。
三、滿足優質客戶金融需求，構建新型銀企關係
由於歷史原因，我國商業銀行(尤其是國有商業銀行)與客戶建立的合作關係中非市場因素較多，這種合作關係的永續性較差，有可能經不起客觀經濟利益的考驗。構建新型的完全以經濟利益為紐帶的銀企關係，必須依賴於商業銀行自身的業務品種和技術手段，依賴於商業銀行對優質客戶需求的響應能力。與普通客戶比較，優質客戶在服務效率、服務品種、服務質量上都有更高的要求，有時還有利率、費率上的優惠要求。
服務效率是優質客戶的首項要求和普遍要求。例如，跨國公司要求銀行結算手續簡便。環節少、速度快。查詢便捷，是否能減少收款資金的在途時間是跨國公司評價一家銀行或一種金融產品的重要標準。
在服務品種上，優質客戶的融資需求往往復雜多樣。例如，跨國公司比較偏好國際通用的綜合授信融資方式，要求銀行提供長期的、可隨時支用。隨借隨還的貸款承諾，除了常用的備用信用證和外匯質押外，往往要求銀行允許應收帳款抵押、動產抵押質押貸款、母公司擔保。安慰函等，而不願採用國內常用的房屋土地和固定資產抵押的擔保方式，有的還要求提供信用貸款。創業期的高科技企業由於產品剛剛走出實驗室，看不見市場，只有資金投入，沒有回報，原始積累只有智力、智慧財產權、科研成果，即使有一些有形資產也僅僅是幾臺計算機、幾架精密裝置儀器等，這一特點決定了它對無形資產抵押的貸款需求較為強烈。而上市公司，由於資本運作頻繁，往往需要銀行提供過橋貸款。購併專項貸款等靈活的短期融資。除了在貸款服務上有各種各樣的創新需求外，優質客戶還需要銀行提供大量的信貸支援以外的服務，如結算網路、企業銀行。財務顧問等更高層次和更多附加值的服務。
在服務質量上，優質客戶的要求也比一般企業要高。除了要求銀行提供上門服務。流動銀行服務外，常常會提出相對商業銀行目前科技支撐能力而言較為超前的金融需求，如大型優質公司客戶要求利用銀行的電子平臺隨時查詢下屬企業現金餘額和流量等等，這就要求銀行加快電子化和網路化建設的步伐，向客戶提供高質量的金融服務。
此外，優質客戶不僅在服務效率。品種、質量上有較高要求，還往往希望銀行在利率。費率上給予優惠。
針對各類優質客戶的金融需求，商業銀行應當設計個性化的服務方案，把能夠滿足優質客戶需求的新。舊金融產品“打包”，一攬子地提供給優質客戶，並通過簽訂銀企合作協議等方式把銀企關係固定起來。
四、改革銀行內部管理體制，適應優質客戶需求
爭取優質客戶市場不能簡單地從滿足外部需求來考慮，還要從銀行內部管理體制入手，建立起以優質客戶為中心的服務體系。包括：
1、加強上下級行和部門之間的聯動，提高服務效率。對優質客戶抱怨最多的效率問題，解決的辦法一是從縱向上提升服務層次、減少管理和審批環節，加大上級行直接經營的力度。對一些大型企業集團客戶，商業銀行應組成由總、分、支行客戶經理組成的服務小組，開通“直通車”，提高評估。業務審批的效率。二是從橫向上加強銀行各級機構的營銷部門。產品管理部門。技術支援保障部門彼此之間的資訊交流，共同參與對優質客戶的服務方案設計、產品的營銷及售後服務等;形成統一整體合力。
2、加強資訊管理，及時捕捉企業和專案資訊。在新興客戶市場上，誰先掌握了資訊，先進入了他們的圈子，誰就可能佔據主動地位，贏得客戶的信任。因此，我們必須從源頭抓起，比如，加強同政府部門。委辦的聯絡，及時掌握優質高科技企業或專案的資訊;加強與證交所。證券公司投行部等的聯絡，獲取優質企業計劃上市的資訊;還要加強與外資委、外資協會、外經委、外資銀行的聯絡，獲取跨國公司投資意向等方面的源頭資訊，只要比別的銀行更早掌握資訊，就可以佔據光機，並且構築起他行的進入壁壘。
3、要對新興客戶研究制訂分類的信用評價體系、貸款政策和策略。因為新興客戶都有不同於一般企業的特點，而我國商業銀行現行的信用等級評價體系是針對傳統成熟企業設計的，不完全適合對它們評價。比如，現行的信用等級評價體系側重於對公司資產負債表和利潤表的分析，忽視了對現金流量的分析，這對於利潤指標不一定‘好看”的高科技企業、跨國公司是很不利的，在貸款評審中，我們往往重點考察企業過去幾年的財務盈利指標，而對這些數字背後的人這一因素卻瞭解不夠，這對於重視企業家風險控制能力的高科技企業是不公平的。因此，對前文所述的高科技企業。跨國公司。上市公司等潛在優質客戶，我們都必須在信用評價上作出一定的修改，制定分類的信貸指導政策，以便作出更全面、準確的判斷。
4、推行客戶經理制和產品經理制。商業銀行不僅要進一步深化客戶經理制，培養市場行銷的主力軍，通過縱向暢通的客戶服務系統，集中優勢對優質客戶進行差異化營銷，同時還要根據產品品種或類別設定產品經理，負責產品的管理、銷售推進和開發，作為與前臺業務營銷和客戶經理相適應的後臺。客戶經理、產品經理的職能相互依存。相互制約，共同構成優質客戶服務體系的兩條主線。
5、建立合理有效的激勵約束機制。國內商業銀行建立以客戶為中心的服務體系，除了進行上述改革和制度創新外，還要進一步改革激勵約束機制。作為服務性行業，銀行產品的銷售存在於服務過程中，人的因素在很大程度上決定了產品與服務的質量，換句話說，銀行市場行銷隊伍的素質高低是決定營銷活動有效性的關鍵因素。因此，我們應當進一步深化人事制度改革、工資制度改革和福利制度改革;逐步建立起適應現代商業銀行經營管理需求的激勵約束機制，充分調動一線人員的積極性，為迎接加入WTO後的客戶競爭提供人才保障。
總之，鞏固現有優質客戶、挖掘潛在優質客戶是商業銀行應對“入世”挑戰準備工作中的重中之重。我們對外要積極組織對優質客戶的營銷，滿足其金融需求，對內要改革組織機制、管理體制，從資訊、產品開發和管理機制、上下級行聯動機制、客戶評價和信用等級評價體系、人力資源管理體制等諸多方面入手，建立起一套以滿足客戶需求為目標的營銷體系。
最後，需要補充的是，高科技企業等一些潛在優質客戶群是銀行目前還不熟悉的領域，與傳統企業相比，我們不否認風險是比較大的，但是，要對這種風險有正確的理解和認識。銀行業本身就是承擔風險的，對風險的態度不應該是消極的迴避，也不應該只是尋求化解，而是應該把風險看作一種資源，積極開發可以利用的風險來化解自己承擔的風險。正如英國金融專家多米尼克;卡瑟利在《挑戰風險——金融機構如何生存和發展》中所說，對金融公司而言，設計產品和營銷是非常重要的，但它們並不是成功所必需的核心技能，為得到報酬而管理風險才是其成功的核心技能。“正是因為在這個世界上有風險，才會有金融公司，如果他們要發展和繁榮的話，這些公司必須直奔風險而去，在他們能發現的每一塊岩石下尋找風險，把風險暴露出來。對最優秀的金融公司而言，哪裡有風險，哪裡就有機遇，但對較弱的金融公司而言，則意味著遭受損失”。