引導語：下面小編就給大家介紹一下人力資源管理者必須具備的三種能力和素質，如果人力資源管理者具備了這三種能力和素質，不但可以大大提高人力資源管理工作的成效，也能讓人力資源管理者增加了與老闆良性互動，使很多工作更易於推進和實施。
一、要會用數字說話
套用趙薇在電影《綠茶》裡的一段臺詞：這個世界上無所謂好的老闆與壞的老闆，有的只是會算賬和不會算賬的老闆。
不管我再怎麼擺事實講道理都無法迴避一個事實：如果一定要把企業經營管理中各項職能的重要性做一個排序的話，那麼排在第一位的必然是營銷。而人力資源管理、流程管理、客戶關係管理、IT等職能永遠都是為營銷服務的，這就註定了人力資源管理永遠都是支援性的工作而不能直接產生經濟效益。但這並不表示人力資源管理者可以不管業務不管成本，相反，在我看來一個優秀的人力資源管理者除了具備良好的知識技能之外，還要會算賬!不僅要會算業績的賬，還要會算組織和人力資本這本不太容易算清楚的賬。
儘管在目前各國的會計準則里人力資源的各項支出，包括工資、獎金、培訓費、招聘費等支出都列入管理費用，而不是計入成本科目中，但實際上如果你把上述各項費用與差旅、辦公、公關招待等費用進行對比的話，你就會發現工資、獎金、培訓費、招聘費等支出與人力資源質量呈正相關關係，並且，這些支出的多寡會在相當大程度上影響企業的業績，而差旅、辦公、公關招待等消耗性支出(費用)則與人力資源質量與企業業績幾乎沒有正相關關係?(賄賂除外)——換言之，這些支出是可以壓縮也是應該壓縮的。
儘管成本和費用只是會計學上的兩個術語，並不會對企業的會計報表產生任何實質性的影響，但瞭解他們的區別對於人力資源管理者確是非常重要的——成本是可以產生收益的，而費用卻往往不能。
舉個最簡單的例子：A公司的員工張三業績很優秀，08年度實現2千萬元的銷售業績，而張三的年度收入總額為20萬元，其中包括10萬元的工資+7萬元的業績獎金+3萬元的總經理特別獎勵，這是A公司用於獲得這2千萬的銷售業績所付出的成本，但A公司實際支付的成本還不止這些，還應該加上當初招聘張三的時候支付的招聘費500元(網路招聘費均攤+面試費用)，08年度給張三支付的五險一金約35000元，以及張三在08年內消耗的管理費用和差旅費用約40000元，還有在08年度內給張三提供了三次培訓所花費的約2500元(均攤)。這就表示，A公司的員工張三在2008年度實現的2千萬元銷售業績，是以A公司付出的200，000張三的年度現金總收入+500招聘費+35，000社保+40，000管理費用+2，500培訓費用，合計278，000元為代價的。所以，對於僱傭和使用員工張三的成本/收益比為278，000：20，000，000 約為1：72.除了20萬元的人力成本之外，其餘的7萬8千元也應該計入成本的範疇(當然不是在會計報表裡，而是人力資源部門單獨設立的一份報表，眾合眾行稱之為人力資產損益表)。
用成本的口徑來計量，最大的好處是可以把許多原本就應該納入成本科目的隱性支出(沉沒成本)一併計算，可以更全面更直觀的評估不同行業、不同規模、不同部門、不同崗位的員工價值，還可以更好的評價各項的支出是否合理和必要，以及是否可以通過調整支出來提升員工的技能，進而對業績產生正面影響。
老闆都會算賬，有的老闆會算大帳，所以他們的企業做的很大很成功;有的老闆只會算小賬，所以他們的企業往往做不大。作為人力資源管理者，應該提醒老闆哪些支出應該縮減，哪些支出應該增加，而不是簡單的通過降低社保基數、減少培訓投入，甚至是通過減薪和裁員來控制成本，因為這種做法極有可能得不償失。人力資源管理者應該調整思維，用投資收益率這種視角來審視企業的人力資源的各項支出。
儘管老闆們的水平各有高低，但我相信如果人力資源管理者能用人力資產損益表來向老闆提供資料作為人事政策調整的依據，我相信會對企業提高人力資源管理水平起到重要的作用，進而促進公司業績的提升。至少，會讓老闆清清楚楚明明白白的知道用於人力支出的每一分錢產生了多大的收益，而不會讓老闆不清楚錢到底花在什麼地方。
企業不是慈善機構，講道德太蒼白無力，講道理於事無補，而法律是沒有多少迴旋空間的，也從來沒有哪一家企業是靠鑽勞動合同法的空子而真正降低了總體人力，所以，人力資源管理者要講利益、也只能講利益;所以，人力資源管理者要會算賬，要掌握用數字說話的能力。
二、擅長溝通說服技巧
做人力資源的人可能都聽過這樣一句話：做人事的不幹人事!說的是企業的人力資源管理者出臺任何政策和決定從不考慮到實際情況，也不管員工的情緒，直接一紙通知就下發了，結果釀起軒然大波。
當然，導致這種罵名的原因有很多，甚至絕大部分都不是人力資源管理者的原因。但作為人力資源管理者，不可能不知道一些關係到員工利益的政策出臺會導致何種後果。所以，任何關係到員工利益的人事政策出臺之前，人力資源管理者一定要慎之又慎。如果下達政策是老闆的意圖，而這種政策又對員工的利益構成一定的損害，那麼人力資源管理者一定要竭力向老闆告知這種政策的負作用，如果不得不為之，那麼至少也應該爭取1到2個月的緩衝期，向員工逐一解釋為什麼。
事實上絕大多數企業的員工不是不能接受對自己不利的一些政策，而是不能接受沒有任何事前通知和緩衝的方式。良好的溝通說服技巧雖然不一定能扭轉局面，但至少可以起到緩和作用，而人力資源部門正是公司勞資雙方的橋樑，應該起到解決員工問題，緩解勞資雙方矛盾的一個部門。
人力資源管理者不能只成為老闆的傳聲筒，當然也不能只成為員工利益的代言人。
三、敢於對老闆說不
可能是幾千年的封建餘毒尚存，西方資本主義國家中優秀的成分，例如民主、平等與契約精神從未真正被中國企業吸收的緣故，絕大多數在職場和官場的人都會對上司恭恭敬敬，哪怕貌合神離但表面上還是惟命是從。這種惡習放到官場還情有可原，但如果是在職場，其實完全不必要。
必須承認，順從老闆雖然不一定會得到老闆的賞識，但至少可以在一定程度上保住飯碗。問題在於，當老闆所做的決策是錯誤或者是不妥當的時候，人力資源管理者如果聽從了老闆的指令不但不是盡責的表現，反而是在害他——老闆不是全知全能的神，他也會有犯錯誤的時候。在他做出錯誤決策的時候，人力資源管理者有責任有義務去提醒老闆。相信但凡是一個稍微理性一點的老闆都會及時改正錯誤，而不會遷怒與你。同理，如果老闆遷怒於你，那麼這樣的企業，還有必要呆下去嗎?
什麼叫做職業?實事求是、敢於擔當、懂得拒絕才是職業。這是一種在知識、技能和經驗之外的一種更寶貴的素質，這種素質會成就我們的事業、讓我們受益終身。
人力資源管理者的職能
獲取
獲取活動，包括工作分析、人力資源規劃和招聘甄選活動。一個組織為了實現它的目標，在特定的時間和地點上，必須有能夠勝任特定崗位的員工的支援。所以，組織要做到設計合適的崗位給合適的人做，而且能夠根據組織環境和崗位的變動及時調整適應，就必須做好人力資源的獲取工作。
1、工作分析
job analysis 是指通過一定的方法對特定崗位的資訊進行收集和分析，進而對工作的職責、工作的條件、工作的環境以及任職者資格做出明確的規定，編寫工作描述和工作說明的`管理活動。工作分析是一切人力資源管理活動的平臺，是人力資源管理的基礎性工作。
2、人力資源規劃
human resource planning 又稱人力資源計劃，是指根據組織的發展規劃，通過組織未來的人力資源的需求和供給的差異狀況分析及估計，系統檢查供需平衡狀況以確保組織在需要的時候能夠聘用到合適的員工，實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求提供人員的管理過程。
3、招聘和甄選
recruitment 和selection 是指組織選擇合適的渠道和方法吸引足夠數量的人員願意加入組織並選擇和錄用最適合組織和崗位要求的人員的過程。
開發
組織要保持競爭優勢，贏得長期持久的實力就必須在人力資源開發過程中始終堅持不斷地改進和提高組織人力資源的綜合實力，激發員工的潛能。開發活動包括培訓和生涯管理。
1、培訓
training 是指組織有計劃的幫助員工學習與工作有關的綜合能力而採取的努力，培訓的目的不僅是要幫助員工學習完成工作必須的技能、知識和行為並把它們合理的運用到工作實踐中，而且更是要通過培訓將組織的價值觀念和文化傳遞給員工。培訓是組織活力的源泉，持續學習是組織生存的保障。
2、生涯管理
career management 是指組織和員工共同商討生涯計劃並幫助員工生涯發展的一系列活動。滿足個人成長的需要，也實現個人與組織發展的協調。
保持
組織要實現人力資源的預期收益，維持一個較合理穩定的員工隊伍，防止人力資源的流失，就必須做好保持工作，保持活動是保持員工的工作積極性和主動性的關鍵。
1、薪酬
compensation 是指組織針對不同的工作制定合理公平的工資、獎金制度和福利計劃以滿足員工生存和發展的需要，可以認為是組織對員工的貢獻做出的迴應和答謝，也是吸引新員工加入的必要手段。
2、改善環境關係
保持健康安全的工作環境、處理勞工關係的糾紛和矛盾、化解不必要的衝突，改善員工和管理者的關係，也是保持活動的重要組成部分。
評價
員工在工作崗位究竟做的如何？是否做到與組織的預期一致？如果有差距，是什麼原因造成的？差距有多大？應該如何反饋給員工並改變這種狀況？人力資源評價活動顯得格外的重要。
1、績效評估
performance appraisal 是指衡量和評價員工在確定時期內的工作活動和工作成果與組織期望的一致程度的過程。組織根據戰略目標，將期望員工具有的態度、行為和結果通過一定的方式傳達給員工，並制定合適的標準檢查員工的績效。
2、人力資源研究
人力資源研究變得越來越重要並且有發展的趨勢，是因為研究會涉及到人力資源管理的每一個職能。將它劃入評價活動的範疇，是因為它必須要對它關注的員工個人、員工的團體甚至整個組織做出溯源的分析，並對各種現象的產生作出評價，是利是弊，是什麼原因，要如何解決等等。
人力資源管理者5項工具
工具一：招聘面試的STAR原則
招聘面試是HR經理的一項重要工作內容，每個成功的經理人都必須具備高超的招聘面試技巧，使合適的人在合適的崗位上，創造崗位高績效。所謂STAR原則，即Situation(背景)、Task(任務)、Action(行動)和Result(結果)四個英文單詞的首字母組合。在對應聘人員進行面試的時候，不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程式，任何有效的面試都必須遵循這個程式。在與應聘人員交談時，首先要了解應聘人員以前的工作背景，即所謂的背景調查(Situation)，然後著重瞭解該員工具體的工作任務(Task)都是哪些，每一項工作任務都是怎麼做的，都採取了哪些行動(Action)，所採取行動的結果如何(Result)。通過以上四個步驟，HR經理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。SATR原則是經理招聘面試的一個好工具，裡面蘊涵著大量的技巧，HR經理應該在招聘工作中不斷摸索，提高能力。
工具二：職責管理的6W1H原則
職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責不清，權責不明的現象還大量存在。作為一個HR經理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都能明確自己的職責所在。要想使員工的職位說明書更加準確，職責更加清晰，經理就必須懂得6W1H這個重要的原則。所謂6W1H，即是：
Who—工作的責任者是誰?
Forwhom—工作的服務和彙報物件是誰?
Why—為什麼要做該項工作?
What—工作是什麼?
Where—工作的地點在哪裡?
When—工作的時間期限?
How—完成工作所使用的方法和程式是什麼?
只有對上述問題逐一做出了回答，員工才能對工作清楚，才更願意負責，更敢於負責。
工具三：目標管理的SMART原則
實施目標管理不但有利於員工高效地工作，更是為績效考核制定目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。制定目標看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的;A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是HR經理能力不斷增長的過程，HR經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
工具四：有效管理的PDCA原則
所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、調整(Adjustment)的首字母組合。
無論哪一項工作都離不開PDCA的迴圈，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。對HR經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。採用PDCA可以使你的管理向良性迴圈的方向發展，通過實施並熟練運用，HR經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。
工具五：經理職業化的MKASH原則
所謂MKASH原則，即是：
1.動機(Motivation)：積極的動機對成功有巨大的激勵性作用。人事經理應不斷調整自己的心態，以積極的動機面對工作和挑戰，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現所制定的目標和遠景。
2.知識(Knowledge)：職業化必須以專業化為基礎和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支援工作的開展和拓展。
3.技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作的必要手段。只有知識，沒有技能，寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎麼與人溝通，怎麼開展工作?沒有人際交往技能，怎麼和下屬建立河蟹的人際關係?技能的鍛鍊應該提高到與知識同等的高度，不斷將知識轉化為能力。
4.行動(Action)：高效能的經理必須具備快速行動的能力，強勁的執行力。有的人方方面面都比較優秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業績，原因就出在行動能力的欠缺上。湯姆彼得斯說：“快速制定計劃並採取行動應該成為一種修養”。要想成為一個職業化的人才，就必須改掉猶豫不決，瞻前顧後，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地採取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執行力。
5.習慣(Habit):有人說性格決定命運,而習慣則是性格的外化,是性格的體現,所以也完全可以說是習慣決定命運.上面湯姆.彼得斯的話:“快速制定計劃並採取行動應該成為一種修養",應該把"修養"改成"習慣".作為HR經理人更要有良好的工作習慣,如建立工作備忘錄用筆記事制定工作計劃讚美他人等.