馬雲說，管理是科學，領導是藝術。我以為，很有道理，但也不盡然。為何?管理既是科學，也是藝術。管理兩字，管在前，理在後。管是硬的，理是軟的。硬的，是科學的;軟的，是藝術的。科學為主，藝術為輔;科學為本，藝術為用。德魯克是管理學大師，他的真知灼見，既來自於實踐，也來自於思考。值得企業中高層學習和借鑑!
張瑞敏說，管理創新是一項理論與實踐相結合的系統工程，好的實踐一定要有好的理論為指導，而德魯克的黃金管理20條，是每一位中高層管理者的必修課。
由於企業是社會的一分子，因此企業的目的也必須在社會之中。關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客。且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。這兩個功能是具有企業家精神的功能。
企業家從事創新，而創新是展現企業家精神的特殊手段。創新活動賦予資源一種新的能力，使它能創造財富。事實上，創新活動本身就創造了資源。人類在發現自然界中某種物質的用途，並賦予它經濟價值之前，“資源”這種東西是根本不存在的。
對於管理人員來說，要獲得有意義的外部資訊，最終只有一個辦法：親自走出去。無論報告寫得多麼好，無論支援這些報告的經濟或金融理論多麼合理，親身和直接的觀察體驗是任何其他的方法都無法替代的，而且需要真正地走出去觀察。
充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。……只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
觀念的改變並未改變事實本身，而是改變了它們的含義。
管理是一種實踐，其本質不在於知而在於行;其驗證不在於邏輯，而在於成果;其唯一權威就是成就。
在擔任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，並且具有較高的知識水準。但是，一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。
在絕大多數企業中，管理者都是最珍貴的資源，而且是貶值最快、最需要持續予以補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間，但由於管理不當等原因卻可以在很短的時間裡垮臺。
創新並不是電光火石剎那之間的靈感，它是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應該成為企業的各個部門和各級管理人員經常性工作的內容。
如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的'工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事情。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常常是一個令人覺得索然無味的組織。在這樣的組織裡，所謂“引人注目”的事情大概是為了未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。
然而，利潤率並不是工商企業和其活動的目的，而只是其中的一個限制因素。利潤並不是企業行為和企業決策的解釋、原因或其合理性的依據，而是對其有效性的一種考驗。
網際網路消除了距離，那正是它的影響。
今天的公司並不怎麼管員工的職業發展;實際上，知識工作者必須成為自己的執行長。
我們無法左右變革，只能走在變革的前面。至今大家都已經接受了“變革不可避免”的事實。但是談到變革，仍然不免有如談到“死亡和繳稅”的意味，能拖延則拖延，沒有人會熱烈地張開雙臂去擁抱。
管理的特殊功能就是通過協調組織的資源為組織之外創造成果。
最重要的是，創新不同於發明。創新是一種經濟上的術語，而不是工藝技術上的術語。非工藝技術的創新——社會創新或經濟創新——同工藝技術的創新至少是同樣重要的。
顧客購買並認為有價值的，絕不是一件產品，而始終是效用，即一件產品或一項服務可以為顧客做什麼……顧客購買的從來就不是產品本身。按定義來說，顧客購買的是一種需求的滿足。
努力創造未來是要冒很大風險的。然而，它的風險比被動地接受未來小得多。
一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。
要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織，都不缺乏新的創意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的執行。人人都在為昨天的任務而忙碌。