哪些是我們必須做的、哪些是我們不能做的，這個問題是管理的首要問題。
根據德魯克的總結，管理者只有五項工作：設定目標、組織實施、激勵溝通、衡量考核、培養人才。這五項工作，剛好構成一個閉環。
設定目標。關於目標本身，已經有太多討論。目標的重要性、目標的Smart特徵、目標的長期性和短期性等等，大家都耳熟能詳。但是，在實際工作中設定自己、員工、企業的目標，始終是一項挑戰性很強的工作。
前段時間Google公開了內部OKR考核機制。龐大的谷歌，採用輕量級的OKR，估計會跌破很多管理專家的眼鏡。OKR，設定一個目標(Objective)，包含幾個關鍵成果(KeyResult)。可以簡單地說，OKR就是設定目標，目標分為兩級。不是一級、不是三級，把目標拆分為兩級，細究之下，相當符合人性。
組織實施。設定好了目標，就要投入資源去完成，這是一個動態的組織實施過程。組織實施有兩個關鍵問題。第一個問題是人，有沒有合適的員工，有沒有合適的帶頭人。如果沒有，是內部調配、外部空降、還是從老員工中培養。人員的彙報關係，必須一開始就非常明確。每個員工都知道自己的上級是誰，下級有哪些。小團隊人手不足，成員能力相差不大，此時很容易猶疑，以至於拖延了上下級關係的確定。其實，團隊必須有層級，這和形式主義、官僚主義是兩碼事。層級是為了分工、為了高效合作。人各其位，遇到問題及時調整，也沒有什麼大風險。
第二個問題是事。目標不等於成果，達成目標會有很多條道路。這裡有專業背景、行業規範、可行性評估、風險防範等諸多問題，都可以歸結為事。如何做“事”，是很多管理體系關注的焦點，也很容易成為管理專家的`滑鐵盧。
組織實施這一環節最重要的，是讓專家做專業的事情。管理者要控制自己插手一切的慾望，認清自己只是一個服務者和組織者，而不是行業專家，更不是上帝。
激勵溝通。組織實施是達成目標最艱鉅的過程，管理者自始至終要承擔的，是政委的角色。深入基層，主動溝通，而不是在辦公室被動等待。發現問題立即想法解決，自己和團隊解決不了，就藉助外部資源。管理者也許摻乎不了“事”，但一定要伺候好“人”。通過溝通激勵，減少內部摩擦，保持團隊戰鬥力。
如何激勵溝通，最能體現出管理者的魅力和修養，也是管理者最容易被神化的地方。所謂的領袖魅力、影響力，大多在此生根發芽。但是，經歷過二戰的德魯克，對領袖、對個人崇拜，一向深惡痛絕。激勵溝通，本身沒有任何神祕之處，當作一項基本工作，管理者總是能夠做好的。
衡量考核。是否達成目標、完成質量如何，要有明確的、定量的指標。確實有一些目標不容易量化，比如企業長期的、戰略的目標。所幸這類目標並不多，不能以此為籍口，讓所有目標都變得含混和模糊。
衡量考核最忌形式化、也最容易形式化。看似一套完善完備的體系，時不時把公司折騰得雞飛狗跳。與其說是考核，不如說是權謀。想想谷歌吧，這麼一個龐然大物，衡量考核如此務實和簡潔。再看看自己的小身板，是不是該望峰息心呢。
培養人才。培養員工、也培養自己。組織不是團伙、不是醬缸，組織是團隊、是培養皿。讓團隊所有成員，都能快樂工作、快樂生活、快樂成長。這不能是夢想，至少要成為理想。現在做不到，至少要為之努力。
管理者的五項工作，平平常常，平平淡淡。沒有傳銷的激情、沒有戰鬥的熱血。這才是管理，這才是工作。