企業在實行“競聘上崗”的過程中，由於缺乏專業知識和相關經驗，往往忽視操作過程中的一些關鍵細節，在競聘中出現了諸多不盡人意的地方，使得企業非常被動，甚至有些企業對採用競聘方式選拔人才的做法也一度產生懷疑。例如有的企業一場競聘下來，導致原來許多幹得很好的管理人員紛紛落馬，而競聘上崗的管理人員卻差強人意;有的企業竟然讓一位畢業僅兩個月的大學生競聘上了營銷總監，原因是該企業競聘時只是把競聘人員的演講分數作為評價標準，把一場選拔重要管理人員的競聘搞成了演講比賽;更有一些企業競聘過後，員工發現管理人員基本上仍是原班人馬，個別新聘上崗人員也是某某領導的“親信”，使競聘變成了“走過場、走形式”。這樣的競聘結果不僅對企業造成了極大的損害，同時，也引起了員工的抱怨，一些有真才實幹的人要麼不再參加此類的競聘工作，要麼另謀高就。
競聘上崗應遵循“公正、公開、透明”的原則和“標準明確、程式規範、競爭公平”的要求，以避免人才選拔過程中因為不公正在員工心中造成不滿情緒。要確保企業人才競聘上崗的科學性和有效性，達到企業通過競聘引入競爭機制、選拔優秀人才的目的，還需要注意以下幾個關鍵細節。
一、競聘前的崗位分析
許多企業認為反正是內部招聘，員工對企業的情況都很熟悉，做不做崗位分析、有沒有崗位說明書關係不大;開展競聘工作時，只要把參與競聘的崗位統計一下，羅列出其崗位名稱，再規定出競聘人的最低學歷要求就可以了。這樣一來，跨部門報名的人往往只憑自己的經驗和職位名稱形成自己的認識，而這種認識往往是片面的。尤其是在當前變革時代，新的崗位層出不窮，員工很難全面、準確地掌握這些資訊。如產品經理，專案經理，組織發展主管，品牌經理等等崗位的職責和要求，不一定為員工所熟知。如果在競聘前不能向員工詳細描述競聘崗位的崗位資訊及崗位要求，報名者就會因不瞭解真實情況而作出盲目的選擇。
通過工作日誌分析、問卷調研、關鍵人員訪談等方法進行崗位分析，並形成規範性的檔案——以崗位說明書的形式向員工公開這些崗位資訊，使報名者充分了解競聘崗位的綜合情況，並針對具體的崗位任職要求，選報與自己的素質能力、興趣特長相吻合的職位，這樣就會在很大程度上提高競聘的效率和效果。
為進一步明確競聘時應考察候選人的哪些素質，應在做好工作分析的同時，構建相應的素質能力模型。素質能力模型是對員工核心素質能力進行不同層次的定義，以及相應層次的行為描述，確定其關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。傳統的招聘、選拔大多重知識、技能方面，而素質模型則強調一個人的成功與否與其成就動機、合作能力、自信等特點的關聯性更大。知識、技能比較容易測量，而態度、個性、內驅力等素質儘管很重要，但是難以把握，不易測量，因而常常被人忽視。
職級序列越高的崗位，對應要求任職人具備的素質能力等級也越高。這樣，通過詳盡的崗位說明及崗位勝任素質能力模型，一方面可將不符合條件的應聘者拒之門外，提高競聘的效率，降低相關成本;一方面也為建立客觀、明確的競聘考核標準提供了依據。
二、競聘測試方法的適用性及有效性
現在企業實施內部競聘措施和手段不外乎以下幾種：民主評議、筆試、面試、競聘演說、參照以往的工作業績。有的企業在競聘實施過程中使用了以上一種或幾種方法，有的企業是將這幾種方法結合一起進行的。無論使用哪些方法，在具體操作過程中，都要注意一些至關重要、卻容易被忽視的細節)。除此之外，還應採用“管理評價中心法”來選拔高層管理人員。該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應試者置於模擬的工作情景中，讓他們進行某些規定的工作或活動，測試專家小組對他們的行為表現做出觀察和評價，並以此作為選拔管理人員的依據。
三、競聘上崗之後的配套工作
競聘上崗的意義決不在於精簡了人員或者提拔了新人，應該利用競聘上崗把人力資源管理機制建立起來。用一種新的機制選聘上了新人，只是人力資源管理變革工作的一個環節。如果還是延續老一套管理模式，新人在新崗位上新鮮不了幾天，就可能重複老人的模式。因此需要及時開展競聘後的配套工作。
崗前引導：許多企業認為經過內部競聘上崗的人員，都是企業的老員工，對企業的基本情況很熟悉，因而對競聘成功的人員最多隻是開個歡慶會，然後送到新任部門就萬事大吉了，沒有考慮到工作環境、工作性質和工作內容改變了，內聘員工也需要有一個“見習期”、“適應期”，忽視了對新上崗員工的崗前引導，缺乏有計劃、有針對性的培養規劃，將使新人無法快速地融入新工作，最終導致能力不足、業績欠佳，無法完成崗位績效目標，背離了內部競聘的初衷。
加強績效管理：在加強崗前引導的同時，應該為新人制定明確的績效目標，包括任務目標和行為目標，並設定績效的過程管理制度。作為一種機制建設，最重要的是建立根據績效表現能上能下的制度，如果在一定時間內沒有實現績效目標就得重新聘用新人。這就為競聘上崗者明確了努力目標，並給予了一定的壓力，使競聘上崗工作的效用發揮到最大水平。