足球俱樂部也有自己生命運動的軌跡，也會經歷一個從無到有、由盛而衰、由衰而盛的過程。我們不難發現，歐洲很多百年左右的足球俱樂部雖歷經歲月洗禮，但仍有很多至今還保持著旺盛的生命力。雖然中的足球俱樂部發展歷史較短，但也有必要儘早吸收借鑑外職業足球俱樂部的發展經驗。這些年，中的足球俱樂部球隊名稱頻繁變更，品牌經營意識淡薄，對足球俱樂部品牌成長的規律認識更是不足。因此，本研究將從品牌週期的視角，對足球俱樂部品牌成長的規律進行一番探討。
1 足球俱樂部品牌界定
著名營銷學家菲利普•科特勒認為，品牌是一個名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，並使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。在足球領域，足球俱樂部、球員、家隊、足球機構以及足球比賽都可以成為品牌。通常一種品牌應具備以下基本特徵：極高的知名度、崇高的聲譽、市場領先、能夠實現持續利潤增長。所以，足球俱樂部品牌表面上是和其他俱樂部相區別的名稱、隊徽、球員、球衣、術語、球隊歷史、代表城市、比賽風格等的組合，實際上它是給俱樂部帶來增值的一種無形資產。
足球俱樂部品牌與一般行業相比有自己的特性。一般行業內，強勢品牌對弱勢品牌會造成很大的生存壓力，會佔有弱勢品牌的利潤空間和市場，隨時有可能對弱勢品牌的生存造成威脅。而在足球領域，這一點相對不是很明顯，甚至不成問題。球隊往往代表了某一城市或城市裡的某一社群，這種地理和亞文化上的歸屬感，使得即便是再成功、再強勢的足球俱樂部也很難輕易兼併一家小俱樂部，也很難因為它的影響力而使小俱樂部失去當地球迷的支援，有時恰恰會招來敵對和抵抗。對足球俱樂部品牌而言，外部威脅不是主要的，更重要的是如何立足自身，強化自身的品牌競爭力。
2 足球俱樂部品牌成功的衡量標準
足球俱樂部品牌成功當然與贏得獎盃、冠軍有關。但如果以此作為唯一標準，很多俱樂部的球迷恐怕一生也無法經歷這樣的成功。王景波(2001)曾經對曼聯足球俱樂部全球品牌的成功要素進行過分析，認為成功的球隊、精細的管理、卓越的經營業績、周到的服務、持續的創新、良好的形象、融洽的客戶關係。但放眼更多的歐洲足球俱樂部，衡量足球俱樂部品牌成功的標準主要還是有兩大方面：內在價值和外在價值。內在價值主要以排名與獲勝場次、盈利來衡量，外在價值主要以上座率和公共形象來衡量。
2.1 排名與獲勝場次
排名與獲勝場次代表了足球俱樂部的功能質量。對足球俱樂部而言，品牌的成功顯然與球隊在球場上的表現密切相關。如果一支球隊勝率高、處在頂級聯賽中、球迷眾多、電視曝光率高，這個足球俱樂部的品牌便會逐漸被認知和流行開來，就如這兩年的廣州恆大。球隊排名高、獲勝場次多，升級到頂級的聯賽(如英超)，意味著在電視轉播收入、門票以及球迷商品的銷售等方面直接獲得收益。此外，還有一些附帶的效應，就是頂級的球隊會隨著頂級聯賽一起被全球的觀眾認識和熟悉，有機會以他們的比賽風格、球場上的勝利或者球隊的某些明星球員贏得更多的球迷。
在足球俱樂部領域，實際的成功是與最終聯賽排名和取勝場次有關的，而不是冠軍。排名和獲勝場次會轉化成俱樂部財政上的收益。例如西班牙聯賽，比賽成績越好的球隊拿到的轉播費用就越高，參加歐冠賽事的球隊也可以獲得更多的門票和電視轉播費，而這些收入可以投資購買更優秀的球員，有利於形成一個“成功的環路”。一項統計資料顯示，球隊球員平均工資越高(往往意味著球員水平越高)，球隊在賽場上的戰績也越好。因此，富的俱樂部越來越富有，貧富差距伴隨的是俱樂部之間的成績差距會一直保持下去，很難突破。
.在足球領域，一個有趣的現象是：球迷對俱樂部成功水準的感知與俱樂部實際成績的水準是不同的。如果一支球隊的表現超出了球迷原來的期望，比如保級的球隊衝進了前8，那麼，球迷會認為俱樂部很成功。而像曼聯、皇馬、巴塞羅那這樣的大俱樂部，哪怕只是第二名，有時都會被認為是失敗的。這種成功的“知覺性”對俱樂部來說是一個很大的考驗。成功必須是不間斷的、不斷有進步的，以滿足球迷的期望。
2.2 盈利
盈利是反映足球俱樂部品牌財務上的價值的，也屬於足球俱樂部品牌的內在要素。要把品牌做好做成功，盈利是一項不可迴避的衡量標準。以曼聯為例，2010年欠債超過10億美元，但擁有3.33億全球球迷、1.39億核心球迷的曼聯，在贊助合同、商業銷售、轉播收入等方面，依然無可匹敵。根據《福布斯》雜誌2010年公佈的最新資料，英超豪門曼聯依然是世界上價值最高的體育俱樂部，價值達到18.7億美元，約合126億元人民幣，總盈利額早已經超過了1億英鎊。
2.3 上座率
品牌的外在價值主要是知名度、美譽度和普及度。外的經濟學家常會用上座率或者上座率的變動來度量足球俱樂部的成功，是因為上座率不僅可以轉化或解釋為收益，還是足球俱樂部在知名度、美譽度和普及度上的一種反映。因此，上座率作為衡量俱樂部品牌成功的標準是無疑的。我們知道。門票收入在各職業體育俱樂部中均是十分重要的財源。門票經營狀況的好壞直接關係到俱樂部財務收支的盈虧。高額的門票收入是俱樂部得以生存的前提條件之一。很多俱樂部投入巨資，擴大球場，為的就是提高上座率，增加更多的門票收入。上座率的高低主要取決於比賽功能質量的高低。當然，除了在賽場上的精彩表現以外，有些俱樂部還會因為地理或地勢、球場大小、促銷等方面的原因，而無法吸引球迷和觀眾。例如英冠2008―2009賽季的統計資料顯示斯肯索普聯隊(最後一名)僅賣出6700張季票，一個很重要的原因是那裡的地理環境不佳、經濟不太景氣。
2.4 公共形象
足球俱樂部作為品牌，不僅依靠球場上的成功和商業收益，而且依靠俱樂部在社會事務中所呈現的良好形象。1999年曼聯加入聯合兒童基金會和聯合兒童慈善機構，幫助改善世界上最貧困兒童的生活。巴塞羅那也是從2006―2007賽季開始有了UNICEF(聯合兒童基金會)的胸前廣告。
當然，也不是隻有頂級聯賽的球隊才能獲得際關注。近些年來發生在中的事件就是最好的佐證。斯托克港作為一家英甲球隊，成績近年來一直在聯賽中下游徘徊。2000年，斯
托克港俱樂部首先和中乙級球隊西安安馨園俱樂部成為友好俱樂部，但由於安馨園自1998年起連續衝擊甲B宣告失敗，球隊在中的影響力有限，因此2001年斯托克港再次造訪中時，把交流的物件換成了當時甲A球隊陝西力。2001，斯托克港還在中進行了一系列的商業比賽，先後在武漢、重慶、成都、昆明、寶雞等城市和多支甲級球隊比賽。2004年1月12日，斯托克港俱樂部正式與遼寧虎星足球俱樂部簽署合資合作協議，成立遼寧斯托克港虎星足球俱樂部，這是中第一家中英合資足球俱樂部。另外一個例子就是很多球迷都十分熟知的成都謝菲聯俱樂部，英�謝菲爾德聯隊在中以及東歐都在以衛星俱樂部的形式拓展自己的際影響力。
3 足球俱樂部品牌週期
足球俱樂部也有自己生命運動的軌跡，也會經歷一個從無到有、由盛而衰、由衰而盛的過程。既然有成績好、贏球的時候，也不可避免地要有成績不好、輸球的時候。有經營的良序運轉時期，就會有在經營上舉步維艱的時期。我們不難發現，歐洲那些百年足球俱樂部雖歷經歲月滄桑的洗禮，但至今仍保持著旺盛的生命力。那麼，如何看待足球俱樂部的品牌週期呢?
整體而言，由於不同的俱樂部成立的背景不同，當地的足球傳統、財力、市場等方面的不同，造成了有的俱樂部從一開始便處在一個高水平，而有的可能幾十年甚至一百年都在低級別的聯賽毫無起色。從這個角度，足球俱樂部的生命週期和一般企業的發展、成長、成熟、衰退是不同的。由於存在成績和經營的雙重壓力，也由於足球領域特殊的升降級制度，它的這種週期規律很複雜。
Leavy和Wilson(1994)根據生命週期理論，總結出了足球俱樂部在發展週期中所面臨的主要時間點和主要挑戰：(1)奠基。建立一個新的俱樂部，組建一支全新的球隊，特別是對於那些在底層聯賽的俱樂部來說，第一次進入職業比賽是十分巨大的挑戰。(2)復興。當球隊重建時最需要一種復興者。如果一支球隊降級，或者更嚴重的是連續降級，轉變者不得不面臨大面積球員出走，並根據現有財力買人合適球員的挑戰。(3)轉變。一支球隊投入數年的精力仍無法沖人更高級別的聯賽時，球隊有實力卻無法達成目標，俱樂部會嘗試做一些改變，此時想要獲得成功，挑戰無疑巨大。(4)繼承。當一支球隊已經比較成功，但由於各種原因，領導者的接力棒必須傳給下一任時，如英超曼聯隊主教練弗格森退休後，新的球隊教練、經理必須以自己的方式繼續球隊的成功，但又不能危及到俱樂部已經取得的成功。
上述分類雖然沒有為我們描述一支足球俱樂部品牌生命週期的全貌，但卻為我們概括出了足球俱樂部品牌生命週期的幾個重要節點，而這也正是足球俱樂部生命週期的重要特徵。要想從足球俱樂部品牌生命週期的角度管理俱樂部品牌，處理好這幾個節點是管理的關鍵所在。無論是教練、還是經理，當運用到足球品牌管理時，每一個情況最主要的管理都是跟這種時間點有關的。
4 足球俱樂部品牌週期管理策略
4.1 培育足球品牌
無論是新成立的俱樂部或者是俱樂部走向一個完全不同的發展階段。在試圖發展、追求提升的階段，其挑戰都類似於打造新產品或服務，根據消費者AIDA(意識一興趣一慾望一行動)行為模式，俱樂部經營人員必須形成一種意識：俱樂部存在並與潛在球迷就參與益處進行正面的資訊溝通。可能要通過舉辦青少年賽事、參加友誼賽或者其他能夠吸引潛在球迷、贊助商、潛在股東這些俱樂部未來成功的關鍵利益相關者的興趣。媒體在俱樂部品牌價值的公關方面會扮演一個十分有價值的角色。俱樂部為什麼而奮鬥?有什麼不同之處使它吸引球迷?為了使球迷產生慾望觀看比賽或者強化涉入程度，俱樂部必須通過這兩個問題來勸說球迷，來迎合球迷的價值觀，促使球迷來看比賽，並最終成為重複觀賽者。
4.2 復興足球品牌
俱樂部處於下降期時，如一家足球俱樂部剛起步而成績不佳，或剛剛經歷了降級，無論在場上還是場外，挑戰將不再僅僅是打造球隊和重塑球場上的成功，還要包括恢復球迷興趣和球隊信心。對所有品牌來說，經歷困難時期當然不好過。但重要的是採取什麼對策。在品牌資產評估研究中，品牌價值是基於品牌持久力(由品牌的差別與切題決定)和品牌高水準(由好評和知識決定)，如果一個足球俱樂部品牌失去了品牌持久力或品牌高水準，將很難復興足球品牌。
在足球領域，當一名核心球員離隊，或者賽場表現下滑時，這一足球俱樂部將失去差別資本。而如果他將市場定位在青少年，卻不斷地使用老球員，沒有活力，則它的切題性也將大打折扣。而當品牌對消費者的情感吸引力失去後，它的好評也會面臨失去的.危險，當球隊表現過於糟糕，會有球迷不再去現場觀看比賽，但通常這些球迷仍然在情感上支援球隊並有可能在未來重新回到賽場，這有賴於球隊各方面的改善。如果俱樂部採取積極的行動措施，例如簽約新球員，降低季票的價格，或通過活動使比賽更有吸引力，俱樂部有必要努力使球迷察覺到俱樂部正在採取行動來爭取好成績。
4.3 重構足球品牌
通常來講，一家足球俱樂部沒必要進行徹底的推倒重建。但是我們知道，在足球領域，俱樂部跌到谷底是常有的事情，也是隔一段時間就會發生的。如何在最低點進行抉擇呢?俱樂部都有升級、避免降級和爭取向上的動機。俱樂部面臨的現實之一，就是吸引更多的投資建一座新球場，吸引更多的觀眾，提供更加精彩的比賽場面等等。重構足球品牌需要很多具體的舉措。例如圍繞俱樂部的賽事和球星資源可以開發出形式多樣的、被廣大球迷喜愛的延伸產品，這種做法既能很好的加強俱樂部和廣大球迷的溝通，也能帶動俱樂部的經營和開發。再比如提高管理效率、增強賽事的欣賞性、降低足球俱樂部的經營風險，俱樂部的經營離不開商業開發，但也不能因為股份的變動而頻繁的變更名稱等品牌標識，否則經過一定時間培育的具有相對知名度和無形價值的品牌會化為灰燼。
足球俱樂部品牌的復興和重構通常都與新的投資者或者新的老闆有關，如廣州恆大。復興足球俱樂部品牌可以在很多方面實施，很多方面著手打造，但不一定非要發生徹底的改變。
4.4 繼承足球品牌
所謂“沒有什麼事比成功更失敗的了”。在很多情況下，對一個市場經營者來說，最大的挑戰就是接管一個本已很成功的品牌，來繼續管理這個成績巨大的品牌。成功的品牌不斷創新，並想方設法區別對手，超越對手。這就意味著，分解一個成功的球隊，並且引入新球員，或提拔年輕球員，相對那些不太成功的俱樂都要更加適時適度，以避免球隊面對更多的風險，使得基業長青。
5 結語
足球俱樂部品牌實際上是給俱樂部帶來增值的一種無形資產。處理好培育、復興、重構和繼承這幾個節點是管理策略的關鍵所在。有些球迷可能強烈牴觸將足球隊、俱樂部、球員以及足球機構視為品牌，特別是一些追求純粹足球的球迷，認為這是對足球的背叛，足球因為商業而變質。當下，大俱樂部一擲千金，小俱樂部節衣縮食的差距更加劇了人們的擔心。儘管如此，足球的商業化早已經是不可逆轉的趨勢，而且品牌也不是總與商業化有關的。例如曼聯、巴薩與聯合的合作。市場行銷的真正含義是瞭解消費者的需求並設法滿足。足球品牌是獨特的，足球俱樂部、球星、比賽都是獨一無二的，球迷和足球之間會產生強烈的情感涉入，產生對俱樂部、球隊的渴望，在俱樂部困難的時期，球迷反而更加忠誠和支援。從俱樂部品牌週期的角度理解足球俱樂部不同階段面臨的不同挑戰，最終還是要依賴於球迷，沒有球迷，就沒有足球俱樂部的品牌。