下面本站小編給大家整理了創業的故事案例給大家，快來閱讀了解吧。
創業故事案例
李經緯靠個“借”字成功創立了健力寶
第一次借——研究配方。
李經緯，他是酒廠的廠長，可以說，對運動飲料他是一竅不通。他想：要做這樣高檔次的飲料、高科技的產品，必須要有高尖端的人材，憑我李經緯一個人的能力是根本做不成的。怎麼辦?必須去找一個懂行的人。結果，他找到了廣東體育科研所的歐陽孝。他對歐陽孝說：我們來搞個合作，你研究這個飲料的配方，我組織生產、負責營銷，利潤咱們分成。於是，他們達成了合作協議。歐陽孝經過100多次試驗，終於研究出了健力寶的配方。這就是他第一次借——向別人借腦。
第二次借——市場推廣。
產品配方出來了，如何推向市場呢?李經緯有一個套路：因為是運動飲料，首先就必須進入體育運動會，再由運動會來推向市場。有一天，他聽到一個訊息：亞足聯將在廣州白天鵝賓館開會，亞足聯的主.席將出席這個大會。李經緯想：這是一個千載難逢的好機會，一定要想辦法把飲料擺到這個會議桌上去。大家不知道，當時的健力寶可不像現在的健力寶，簡直就是個“醜小鴨”，除了配方什麼也沒有。要想登上這個大雅之堂，至少也要有個易拉罐什麼的。怎麼辦?還是一個字——“借”。
他跑到深圳百事可樂廠，借了一些空罐子，然後，灌上配好的健力寶，再貼上標籤，通過關係就擺上了“亞足聯”的會議桌上。同時，李經緯請了一個攝影記者幫忙，跟他面授機宜，記者心有靈犀一點通，記者守在亞足聯主.席的旁邊，眼睛緊緊地盯著他的一舉一動(他可能喝，他也可能不喝，但是，他一旦喝的時候……)當亞足聯主-席一拿起易拉罐想喝的時候，記者“啪啪啪……”來了個連續拍攝，一下子十幾二十張，全拍下來了。然後，他拿著這些照片大肆宣傳，說：某某都喝健力寶，市場潛力如何廣闊。於是，很多經銷商都願意跟他合作，簽下了大量的訂單。市場有了，產品在哪裡呢?
第三次借——生產產品。
要生產健力寶，可不是一件簡單的事情，引進一條生產線要幾千萬，要有廠房，要有工人、管理人員，原材料購進等，要完成這些沒有一年半載的籌備，這個廠是搞不出來的，更何況，李經緯沒有一分錢。怎麼辦?他還是借。怎麼借?他採取“集約化經營”方式。什麼是集約化經營?簡單地說，就是他選中一個飲料廠去加工。按照他的配方要求，進行加工。加工好以後，貼上健力寶的標籤，等經銷商付了錢以後，再付加工費。這種辦法有什麼好處呢?首先它不需要投資、建工廠、招人員，不需要承擔什麼風險，即使這批貨賣不出去，也就是這一批貨的損失，不會像有些企業那樣，如果這個產品銷售不暢，就會造成很大的積壓，還要承擔許多費用，比如說企業人員工資、廠房裝置投入、原材料費等，給自己造成很大的損失。
“健力寶”就是這樣，靠一個“借”字，創下了中國飲料界的第一品牌。他巧妙地借用了別人的腦袋、資產、裝置、場地、技術……
20億的財富是這樣創造的!
來講述6個合夥人白手起家創造20億財富的創業奇蹟。這是一個草根創業白手起家的故事，創業者由於對資金的渴求和對擴張的期望，向投資人讓出控股權。
趙群是仟源製藥副董事長，也是公司的創始人。趙群說他和合夥人們各有分工，合作愉快，仟源的未來發展，被鎖定在“磷黴素氨丁三醇”這種名字拗口的新藥上。
自2013年8月19日上市以來，市場上對仟源製藥的質疑聲不斷，指其“空殼上市”。
山西仟源製藥股份有限公司成立於2005年3月23日，於2011年8月19日在創業板掛牌上市。截至2012年年底，仟源製藥資產總額約2.81億，營業收入約3.20億，營業利潤4798.92萬元。
趙群是仟源製藥創始人，2007年以前的第一大股東，目前為持股10.27%的第五大股東、副董事長。
2013年8月30日，在定西路和昭華路交界處的仟源製藥上海總部，記者對趙群進行了2個小時的專訪。趙群講述了他如何從一個草根創業者起家的故事，他以為仟源能成功的原因，是每次做決策的時候，走了別人不看好、不想走的路。
趙群說：“我們往往最困難的時候，就是轉折點，緩過氣後就走上了正軌。”
從“一舟”到“仟源”
仟源控股在香港註冊後一直沒用，真正用到就是2005年，收了三聖以後，發現稅收優惠政策還在，也想重新弄一下名字
趙群是青島人，1994年畢業於上海醫科大學，“考大學第一志願填了醫生，分數不到落到第二志願藥學去了，歪打正著。”
醫科大畢業後，趙群去了上海醫藥股份做產品代理，負責銷售。1998年辭職後，他與7個同學一起，掛靠在上海恆榮醫藥有限公司的一個分公司，做了2年分公司經理。
“後來，我、張振標(仟源製藥第六大股東、副總經理)、宣航(第六大股東、董祕)一起創辦了上海一舟醫藥科技有限公司，做產品代理。做了2年，覺得這塊發展有瓶頸，上不著天下不著地的，一產品是別人的，二政策可能調整，就想轉型，往上游發展，去做實業。”
於是在2003年，他們註冊了香港仟源醫藥投資控股有限公司，之後從翁佔國(仟源製藥第一大股東、董事長)手上，購買了一部分三聖藥業的股份。“我和翁總1999年就熟悉了，2004年國家實行新的GMP(《藥品生產質量治理規範》)，三聖不改造就要關掉，翁總當時就在找人賣，正好我有愛好，就賣給我們。”
2005年，香港仟源醫藥投資控股有限公司收購山西三聖藥業。“仟源控股在香港註冊後一直沒用，只是年輕人今天想到一個主意，就去弄了，弄了以後發現和現實有差距，就扔在那成了空殼。真正用到就是2005年，收了三聖以後，發現稅收優惠政策還在，也想重新弄一下名字。”
2003年2月26日，仟源控股成立的時候，翁佔國持股10%，與張彤慧(仟源製藥第四大股東、董事)並列第三大股東，通過出售三聖藥業，翁佔國增加了他在仟源控股中的持股比例。
趙群等人收購三聖，看中的是它的許可證和最早的幾個文號，對於製藥企業來說，一般都是通過收購別人來獲得許可證“由於新批許可證國家要求建好廠、認證號，才批給你，但這是不現實的，廠建好不可能放在那裡，可要有許可證你才能報批產品，這是先有雞還是先有蛋的問題。”
2005年3月23日，仟源製藥成立。從最早的"一舟"到如今的"仟源"，喻意著從一條小船同舟共濟，到一艘大船深海航行。趙群對"仟源"二字有自己的解讀，他說這代表一個千人之重的團隊，以一廠企業為平臺，白手起家，從小事做起，能夠發展的源遠流長。
蛇吞象
在當時那種環境下，敢於逆市做併購的極少，收購威奇達製劑部分，對仟源製藥來說，無疑是蛇吞象的.舉措，吞完後，差點消化不良
仟源製藥的另一部分資產--原威奇達製劑事業部，此前一直被以為存在關聯交易，仟源製藥企業質量、獨立性等問題也頻頻被詬病。對此，趙群迴應：“威奇達和我們實在沒什麼關係，我們只是收購了威奇達製劑事業部。”
據趙群先容，威奇達成立於2001年，2003年覺得國內頭孢中間體市場有機遇，預計2億可以拿下，就通過銀行貸款加上自身盈利，上了這個大專案，但2年過去，發現2億不夠，最後大概投了5億多，它的實際利潤又不足以支撐這部分開銷，威奇達就想通過融資，做反向收購。
“2004年韓雁林(威奇達董事長)在加拿大碰到個朋友，跟他說納斯達克反向收購可以做，然後去美國融資，他就借了殼去了。但是忙了一年，在美國做了2輪路演，結果一分錢沒拿到。他本身借了很多錢，專案也啟動了，但是整個資金鍊出現問題，同時2005年威奇達製劑部分下滑的很厲害，他就想賣掉製劑部分。”
翁佔國曾任威奇達董事、總經理，擁有威奇達4100萬元債權。威奇達把戰略定在原料中間體部分，作為第二大股東的翁佔國並不贊同，他以為威奇達是做製劑出身，原料不是強項，於是經過他牽線搭橋，仟源製藥計劃併購威奇達製劑部分。
“韓總想賣，我們覺得它產品可以，只是市場策略或者重視程度的問題，這是個機會，我們就跟翁總商量，他從那邊辭掉，跟我們一起來併購。”
在當時那種環境下，敢於逆市做併購的極少，收購威奇達製劑部分，對仟源製藥來說，無疑是蛇吞象的舉措，吞完後，差點消化不良。
“當時朋友圈子借了很多錢，我們招股書財務資料裡也可以看到，前幾年現金波動很大，我們除了翁總有錢，所有人的家當全部在企業裡，收購以後，成了當然好，輸了就完蛋。”
趙群做了一次賭博，不成功便成仁。
“2006年整個行業下滑，7月收購完，一直還是在滑。”市面上已經有傳言稱仟源不行了，頂不住要垮了，那時趙群天天都要看錢，上午一趟、下午一趟，籌劃著賬面上的錢怎麼用。“我只保2件事，工資和採購，工資要發，生產經營保障正常，其他不考慮了。”
當時，仟源製藥的股權都沒人敢要，寧要債也不要股權。“一直滑到年底才來了拐點，回報才慢慢一點點上來，我們才挺過來了。2007年我們利潤不是特別高，但拿到了銀行貸款。”
收購威奇達製劑事業部後，翁佔國在仟源控股中的持股比例進一步增加，到2007年初，他實際控制的公司成為仟源控股大股東，此後仟源製藥股權雖多次變更，但股權結構一直保持2007年時的格式至今。
紅海中尋找藍海
抗感染藥是一片紅海，紅海當中實在有藍海，關鍵在怎麼去找。
威奇達調整戰略後，重心轉變到原料，製劑部分的關注度和投入都非常少，因此失去了一些市場機會，趙群等人本身就是銷售出身，對產品比較敏感，覺得其中有些產品會有市場機遇。
“我們這幾年的主要核心產品的增長，也證實了這點。我們有個注射用美洛西林鈉舒巴坦鈉，是目前最大的產品，過去幾年增長非常快，去年銷售過一個億，就是併購過來的。”這個產品剛買過來的時候，2005年銷售額只有500萬，在調整了銷售策略後，這幾年實現了10倍以上增長。
“主要是我們做法不一樣，原來基本上是一個產品給一個省代理來做，我們營銷模式是’精細化創值招商模式’，填補市場空缺，同時增加單家醫院產出。”
精細，是做扁平。同樣是招商，上海可以做這個產品的有100家醫藥，威奇達只招一家做獨家代理，仟源有可能要招二三十家，只合作經銷商最強的部分。“獨家代理，其他人要做就要從你這兒拿，價格就要更高一點，競爭力就弱了。本來100家裡，你有可能可以拿到60家，由於這個政策，你只做了30家，其中自己20家，還有10家是接受了你的價格，剩下的30家不接受，覺得價格高，就成了空缺。”